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二、正泰建设高素质职工队伍的主要做法和基本经验

作为一家从劳动密集型向科技密集型转型的制造型企业，正泰在短短20余年间之所以能创造一个又一个奇迹，她成功的秘诀是什么？正泰的回答是：尊重劳动、尊重知识、尊重人才，归根结底一句话：就是造就了一批又一批的高素质的人才队伍！正泰认识到：

第一、高素质的职工队伍建设是企业持续健康发展的前提。职工队伍的水平高低，在一定程度上影响甚至决定着一个企业的兴衰。正泰高度重视高素质职工队伍的建设。一是在企业“十一五”规划中明确建设高素质职工队伍的重要性；二是启动人才梯队建设计划，建立“650人才工程”（即建立6支各50人的人才队伍：一支具有独立开发高新技术项目的科技人才队伍；一支善经营、精管理、知法制、能处理各种关系的经理人才队伍；一支熟悉企业经济管理，兼备会计、审计知识的管理人才队伍；一支具有资本运营技能，兼备资产评估、金融知识的财务人才队伍；一支知市场、懂技术、会经营、善服务、能的营销的人才队伍；一支知外贸、懂、能、善服务的贸易人才队伍）；三是把合适的人放在合适的岗位上；四是不断盘活企业人力资源的存量；五是不断加大培训力度。正泰非常重视员工的教育培训工作。仅交叉培训一项，从2005年1月至2006年年底便累计达47550人次。

第二、薪酬管理是避免企业高素质人才流失的保证。高素质职工队伍是企业创造财富的主要源泉，在国际市场国内化，国内市场国际化的今天，企业之间的竞争日趋激烈，人才流动已经是司空见惯的事。可是正泰在企业留人上创造了中国民营企业的奇迹，企业人才流失率低于1％。其主要原因得益于正泰建立了一套较为完善的薪酬管理制度。通过薪酬管理制度的建立，使不同部门、岗位、从事不同性质工作的职工在设计好的不同的“跑道”上同场竞技。避免了多劳少得或少劳多得的存在。其薪酬体系的特色主要表现为：设计科学、特点鲜明、结构合理、福利丰富。

第三、激励体系是企业高素质职工队伍不断创新的动力。对于中国的民营企业来说，激励体系的缺陷或说不完善是人才难留的最大因素，但正泰已经基本上摆脱了这个误区。正泰针对每一层次的职工，针对每一个岗位，针对每一个部门，都制订了相应的激励制度，这为人才创新提供了不竭的创新活力。正泰的激励体系，大致可用“三结合”来概括：一是物质激励和精神激励相结合。物质激励有科技进步奖等；精神激励则有正泰十佳经理人、百佳品牌人、优秀质量标兵、学习型班组等各种各样的评先。二是长期激励和短期激励相结合。长期激励目前主要有股权激励；短期激励则有绩效奖等。三是正面激励和负面激励相结合。正面激励有表扬、嘉奖；负面激励则有批评、惩处等。

四是绩效管理是企业高素质职工聚集的根本。正泰的人才观里有一句“财散人聚、财聚人散”的格言。正泰南存辉还常常讲，正泰有两个上帝：一个是顾客，另一个是员工。既然是上帝自然就要敬重，在物质方面，正泰除了用高薪激励人才之外，还有通过企业增长的利润按百分比作为人才才智奉献的回报，以充分体现人才的价值。正泰经过长期特别是近几年的努力，已初步实现绩效考核向绩效管理的转变，其特点主要是：基础良好、体系完整、指标科学、方法先进、目的明确。正泰主要通过坚持绩效考核面谈制度来达到改善绩效的目的，来达到高素质职工队伍长留正泰的目的。

五是教育培训是企业高素质职工迅速成长和企业健康发展的保障。许曾经用这样一句话来概括参观完正泰后的感受：正泰是“天天有来宾，天天有培训”。在知识经济时代，是一个人人需要学习，终生需要学习的时代。否则就跟不上潮流，就有可能被淘汰出局。同样，作为一个企业也需要组建学习型的企业，建立学习型的团队，培育高素质的职工队伍，否则就有被淘汰出局的可能。让我们关注一下这样一组数字：1997年，正泰集团出资数百万元与上海理工大学共建了二级学院——正泰学院；1998年，正泰集团在中国人民大学设立了正泰MBA企业经理人培训班；2000年，正泰先后投入教育硬件设施和培训经费累计达1000多万元，举办了各类培训270余期，培训人员达28000次；2001年，面临国际竞争机遇与挑战的正泰，在集团范围内全面开展“走遍美国”英语拓展培训及经理人理财培训，以培养适应国际化竞争的复合型人才；2002年，正泰共举办各种培训747期，培训职工43822人次；2003年，正泰深入开展“创争”活动，培训工作全面开花，全年普及培训近60000人次。

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