中国人才选拔 中国航空工业集团官微三篇文章(3)

有进有退，聚焦主业

五年来，航空工业的资本战略，有进有退，不断向航空主业聚焦。对于航空主业，航空工业利用资本的力量，进行了多项重组整合，提升了集团公司各项业务全产业链竞争能力；利用资本的市场，增强航空装备的研发水平和研发能力，实现了井喷式发展。同时，对于历史原因造成的非航空主业，集团公司也利用资本的力量，进行了妥善安排，有序退出。

五年来，航空工业有序退出汽车整车、地产开发、煤炭等业务领域，涉及资产上千亿元。通过战略退出，航空工业完成国家瘦身健体、提质增效要求的同时，也实回笼，进一步促进航空主业的发展。

“瘦身健体、提质增效”部分成效

20世纪80年代中期，航空工业积极响应中央号召，派出精兵强将支援深圳特区建设，地产业务由此发端。经过30多年的耕耘，业务发展迅速，对航空主业发展形成有效反哺，很好地支撑和服务了航空产业的发展。然而近些年航空工业的快速发展，逐步暴露出业务相对分散、主业不够突出、化整合不够彻底等问题，同时国内房地产市场矛盾和风险持续积累，国家政策调控力度不断加码，行业经营压力和风险不断加大。为此，航空工业从实际出发，有进有退，断臂求生，决定贯彻国家瘦身健体、提质增效的部署，主动退出地产开发类业务，聚焦主业，使资源力量更加集中到航空主业发展上来。

2016年7月，航空工业正式启动了围绕所属房地产开发类业务资产的重组整合，在国资委的帮助下，航空工业选择了主业为房地产、拥有雄厚综合实力，且是国内行业的佼佼者的另一家中央企业保利集团。

考虑到本次整合涉及企业数量多、资产量大，各企业情况不一，股权结构复杂，双方领导高度重视，一把手亲自挂帅，多次召开专题会议布置研究，关键节点亲自部署、督办，双方协同共进，克服种种困难，成立了过渡期项目联合管理小组，以保利集团为主在过渡期内对纳入重组范围的企业管理，完成了管理权的平稳移交。

截至2016年底，上市公司中航地产（股票代码000043）所属相关地产开发类业务资产已实现交割；完成主要重组标的的转让或托管。按照归属于母公司净资产测算，超过60%的房地产开发业务类资产转给（或托管）保利集团。

利用资本力量

推动集团公司转型升级

有进有退的资本运作、重组和并购，使得航空工业从传统封闭的军工企业，逐渐发展成为具有强大市场竞争力的国际化的跨国公司，接受了市场的洗礼。同时，利用资本的力量，航空工业在机制体制改革方面也做出了有益尝试，取得了积极成果。

体制机制层面的突破——试行混合所有制改革

自党的十八届三中全会提出推进国有企业混合所有制改革的要求以来，航空工业一直认真学习贯彻“1+N”政策体系和中央有关决策部署，扎实推进各项改革，积极探索混合所有制经济的相关工作，通过引入战略投资者、开展员工持股、推进改制上市等多种方式，促使形成资本所有者和劳动者的利益共同体，增强企业内生动力和市场活力，促进健康持续发展。

2016年末，秉承“以点带面，试点先行”的原则，除了已经被列入国家试点名单里的航空工业江航，航空工业还在内部选择从事航空主机制造的沈飞公司、生产重装空投系统的宏光公司，以及从事航空精密铸造的安吉精铸等四家公司进行集团内混合所有制改革试点工作。几家试点企业分别从事航空主机、分系统及零配件生产，经营情况有好有坏，在各个层有一定的代表性。通过推动试点企业的工作，能更好试出国有军工企业发展面临的突出矛盾和问题，从而有的放矢寻求解决措施，形成可复制、可推广的改革经验。

以江航为例。江航按照“完善治理，强化激励，突出主业，提高效率”的改革思路，通过剥离非主业资产，引入核心管理技术骨干和内外部战略投资者入股的方式实现混合所有制改革，以期达到完善法人治理结构，聚焦主业，建立市场化导向选人用人和激励约束机制，军民融合式发展多个维度的战略目标。

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