中国人才选拔 中国航空工业集团官微三篇文章(11)

非航产品要向新能源、新能源车、新材料等绿色经济领域发展。今年我调研了德国大陆集团和深圳的几家汽车电子企业，在耐世特的底特律试车场试乘了无人驾驶汽车，主要就是想了解新能源车和智能汽车研发处于哪个阶段。在新能源车和智能汽车领域，国外也处于起步阶段，中国确实具有弯道超车的可能性。航空优势技术如自动控制、动态感知、信号传导、电传驱动等都将大有可为，集团汽车传统企业要主动适应新能源汽车和智能汽车发展趋势，向耐世特公司一样积极推动产品升级，否则就要做好退出的准备。

（三）树立绿色业绩观和价值观

所谓“绿色业绩观”就是要以质量效益为中心，追求可持续发展，要更关注业绩的可持续性和企业长期价值。单纯依靠并购、发展低端产品、甚至开展低效益高风险的融资性贸易来拉动增长，使得账面漂亮好看，掩盖了主业发展中的问题，不重视主业持续投入，热衷于“捞偏门”，危害巨大。

四、关于开放发展

（一）大力推进混合所有制改革工作

十九大报告明确指出，要“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。中国人才选拔航空工业的开放，不仅体现在产品层面、产业链层面，也要体现在资本层面。上市公司是典型的混合所有制企业，我们要进一步发展。对于暂时不具备上市条件的企业，尤其一些机载配套企业要积极推进混合所有制改革。目前，集团公司除了列入国家发改委试点名单的江航公司外，还选取了安吉精铸做混改试点，今后还会有更多的公司参与进来。沈飞公司都上市了，对于航空工业的企业，改革已经没有禁区。

在非航领域，只要有利于企业发展，在能够把控公司方向的前提下，股比可以降到50%以下，甚至20%，关键是要选择风险共担的战略投资合作伙伴，而不是“闪婚闪离”的短期“机会投资者”。

当然，开放也会积累一些矛盾和问题，这是市场经济的正常现象，对此我们不能回避。不能简单地认为“一混就灵”。要特别重视不同股东的利益诉求，站在公司发展大局做好协同。无论出现什么问题和困难，始终要把公司发展放在第一位，要立足于公司章程，立足于法律框架，避免陷入股东僵局。

（二）务实推动外部合作

做强做优做大产业，必须走开放合作之路，要学会“轻资产经营”。我们与中车集团、东风汽车、国机集团以及一些民企建立了合作发展机制。下一步，一方面要继续以产业为纽带，与合作对象在技术、市场、资本、人力等多维度建立互利合作关系，积极促进双方产业结构升级和可持续发展。另一方面，要抓好重点项目和重点单位，加速推进合作协议落地，使合作取得实效。

（三）积极推动内部协同创新

在发展非航产品时，集团兄弟单位之间也要彼此开放，优势互补。中航国际深圳公司在这方面做得比较好，在飞亚达智能手表开发过程中，借助深南电路在集成电路方面的优势解决技术难题，采用天马的面板制作智能手表屏，依托天虹股份的市场渠道推广和销售产品。集团公司今年成立的虚拟现实产业联盟，在重点项目和关键技术开发上已经取得进展，这是一个好的开端。下一步，还要逐步建立智慧城市、机器人、民用无人机等新兴产业联盟，按照各单位的能力优势推进分工合作协同发展。

五、关于共享发展

对于航空工业而言，关键是要解决好动力机制全覆盖的问题，要通过合理的分配机制，充分调动各层级员工积极性，使全体员工共享企业改革发展成果。

（一）推进管理层贴身经营

今年，集团公司下发了《中国航空工业集团公司中长期激励暂行办法》，上市公司、科技型企业要根据《办法》的相应政策积极实施股权激励或分红权激励，实现企业核心管理和技术人才与企业“贴身经营”。对于上市公司，企业高管团队是可以通过合法合规方式持有公司股票，耐世特、中航机电、中航资本、中航光电等管理层都已持有公司股票。但还有很多上市公司，骨干没有持股，例如天马股份、飞亚达两家地处深圳的公司，高管（有的任职十几年）和技术骨干居然没有公司股票，理由是“组织上没安排搞股权激励”，那么个人为什么没有在“合规窗口期”从市场购买呢？什么原因，是不知道这种做法的效力吗？“傻子过年看隔壁”，腾讯创业时就在飞亚达大厦。还是没有与企业共享发展的长期思想，对企业长远发展信心不足。当然，也不能全埋怨天马和飞亚达以及中航国际的高管，航空工业总部相关部门和我本人也有责任。在深圳的上市公司竟然没有实行骨干持股，这与深圳的总体市场环境是不相匹配的。集团公司搞混合所有制改革高度重视核心骨干持股，除非情况特殊，否则一票否决。

（二）加强对中层骨干、基层员工的激励

目前，我们对核心管理层实施贴身经营强调得多，对其他层面人员的激励模式探讨得少。深南电路正在探索推行的“动力机制变革全覆盖”值得借鉴，他们较好地解决了如何对企业各层级实施有效激励的问题。对高管实施股权激励（高管持股比例为7%），解决了高管层面的贴身经营；对核心骨干（约1000人）实施业务目标导向激励，绩效与经营业绩直接挂钩，超过计划目标一定比例的收益可以拿出来分享；对一线员工实施薪酬总包，将原来的计时薪酬方式，改为根据产出结果来付薪酬，具体而言，就是公司根据工厂产出，参考毛利额给工厂一级总包金额，再由工厂分配给各工序，进而再分配给个人。

下一步，集团公司各单位要认真研究深南电路的“动力机制全覆盖”模式，同时也可以探索其它方式，目的就是让全体员工共享企业发展成果。

新时代、新思想、新征程，非航空业务作为航空工业军民融合发展的组成部分，将在贯彻落实新发展理念、坚持创新驱动发展战略中实现质量效益型增长。

（本文作者系中国航空工业集团公司党组成员、副总经理）

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