沈阳施奈德电器办事处_沈阳施耐德电气直销店_施耐德低压开关(7)

此案突显了中国自主品牌企业的发展、外资对中国市场的垄断等问题。外资惯于利用中国企业急于发展的心理，在合同文本上设圈套。品牌是原则问题，不能轻易放弃自己的权益。达能的合资

意在利用娃哈哈强大的营销网络，拿下销售网就可以垄断整个行业，即使有其他品牌出现，也会被它打垮。

引进外资是为解决资金和技术缺口，但娃哈哈与达能合资10年的经验说明，

“市场换取技术”是一厢情愿，达能在资金上的帮助也不明显。目前国内的金融环境正在不断完善，但在扶持力度有待进一步加强，尤其是企业与境外机构合作需加强引

导，尤其要纠正无原则追捧外资的倾向。

上海梅林正广和饮用水：

该公司是上海桶装水行业老大，有悠久历史。2001年，达能以1.5亿元收购上海正广和饮用水公司50%股份。

合资初期，由上海梅林管理正广和。2004年，达能全面接手正广和的管理。原合资协议约定，总经理不能达到董事会设定的目标就必须离职，但达能接手后操纵修改了公司章程，将董事会成员

设为7人，外方多一人；总经理一职由外方推荐（和财务总监由中方委派）。从此达能牢牢掌握住了总经理的任命权。

达能在正广和的手法和娃哈哈如出一辙。合资协议规定中方必须将“正广和”商标使用权转让给合资企业，过去正广和要向集团公司支付商标使用费，合资后集团内的其他企业必须向合资公司

交商标使用费。集团从此失去了“正广和”品牌，转为以“梅林”品牌产品为主。

2001－03年，正广和在上海桶装水市场占有50%以上的市场份额，营业收入1.58－1.65亿元，净利润388－1162万元。2004年达能接手正广和后，营业收入在1.62－1.69亿元徘徊，在上海的市场份额

逐渐萎缩。

全国人律委员会委员、最高人民咨询委员会副主任、中国国际经济贸易仲裁委员会李国光认为：达能实际上已对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了《关于外国投资者并购境内企业

的规定》，可以对达能进行反垄断调查，采取法律手段强行解除其垄断地位。

达能给我们最重要的教训是：都说合资可以带来“外国先进的技术和管理”，但中国本土企业能做到行业排头兵的程度，一定有自己独到之处，是外资学不了的。外资参股中国企业不一定能带

来最好的“管理”。我们过于吹捧外资企业，又不善于总结自己在艰苦实践中获得的经验。过度的自卑就会成为“崇洋”，走向反面。

第二，不论是国有企业还是民营企业，在和外资打交道时，必须牢牢保持自主经营权，敢于维护中方权益，否则后果必定不妙。尤其要重视对自主品牌的权益的保护，这是最可珍视不容轻言舍

弃的“权”，意味着捍卫独立自主的固有权力。

单位名称所在地企业性质04年主业营业收入(亿元)

娃哈哈浙江有限99.2

维维集团江苏股份75.0

乐百氏广东外资19.5

达能在中国大事记：

1987年，成立广州达能酸奶公司。

1994年，与光明合资建立两个项目持45.2%。

1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%股权，与娃哈哈成立5家合资公司获41%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。

2000年，收购乐百氏92%股权。

2001年，亚洲参股光明5%。

2004年，收购梅林正广和饮用水50%股份。

2006年，达能亚洲增持光明股权达20.01%；持股汇源22.18%；与蒙牛建合资公司持股49%。

乳制品业：

蒙牛和伊利

伊利、蒙牛是中国最大的乳制品企业。伊利的前身是呼和浩特市奶厂，国有企业，最初注册资本40万元。在郑俊怀率领的团队拼搏下，企业迅速壮大。

蒙牛创办人牛根生，在伊利任职15年（1983－1997），曾任伊利二把手。

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