微信通用版java 支付宝，15年穿越“无人区”(4)

木华黎(樊治铭)在那一年成为金融事业部总监。他的任务只有一个：把支付成功率提升至80%——90%。有一天，他从苹果App Store得到启发，对方“一次绑卡，多次使用”的方式非常便捷。随后，一种更接近理想形态的MOTOpay进入团队视野，它常被用于航旅支付。这两种方式成功率很高(90%以上)，但都只适用于，而且要高度实名，使用场景很有限。

如何将其扩大到通用购物环境，且适用于任何一张银行卡呢?这最终成为一个相对清晰的突破方向，银行则是其中最大的关口。

木华黎的搭档雷鸣(袁雷鸣，服副总裁)承担了和银行谈判的任务，苗人凤负责架构和技术。他们先做两件事，一是弄清银行系统内部千丝万缕的关系，二是从银行内部挖人——金融机构里最先被互联网感染的一群。

有了新同事们带来的内部关系和情报，业务拓展团队摸清了银行系统内的开明力量——一些发达地区的分行。他们是业务体系的夹心层，领导年轻，渴望业绩也有足够的改革动力，会以更超前和包容的眼光对待新技术。

这些从银行过来的新鲜血液在发挥作用之余，处境也非常微妙。银行体系盘根错节，“关系”也变成一把双刃剑。服线下支付事业部银行服务副总经理风至来自某国有银行，与老东家的合作在临门一脚被莫名按下，“最后才知道招了老领导的眼红。”

经过大半年的谈判，一些小口子陆续被撕开。小范围的合作陆续在北上广深等地分行开始，先期非常低调。具体方式是银行为支付宝开通验证接口，用户绑卡时核对其预留手机，成功后每次输密即可划款。它被称作“快捷支付”。功能上线后，用户以日绑卡超百万张作为回应。待分行上报到省行或总行时，规模已经相当可观了。

不过，到了上级行，利害关系却变得更为复杂。网银被绕过了，银行不再重要了，在一个等级森严的垄断市场，这很难被接受。雷鸣和他的谈判团队再也难进半步。“只得请出马老师，”雷鸣说，“他是最大的BD(商业拓展)。”

此时阿里已经创办11年，按理马云已无需操心一线业务。但他似乎对此格外感兴趣，还曾在公开演讲中放言——“如果银行不改变，我们就改变银行。”

这一年是雷鸣见马云最多的时期。他们一家一家银行去谈，技术、团队、商业前景、人格魅力都端出来了。支付宝也加大利益让渡，例如提供存款，预付手续费，兜底所有交易风险等。

一个更关键的因素——政策，也适逢其时地降临。2010年6月，央行发布了2号令《非金融机构支付服务》，首次为支付宝等第三方支付平台明确了身份。

上层路线外加口径护身，至2010年底，四大国有银行的合作之门相继被撬开，这意味着80%的居民银行卡可以使用新的支付方式。此谈判策略被不断优化和输出，2年后，合作银行突破160家。

支付宝这一次用户体验危机，随着新世纪第一个十年结束了，与银行博弈的产物“快捷支付”，本是一家互联网公司的脱困之策，却最终探到金融的腹地，完成银行间的大连接。这一模式被包括腾讯的财付通在内的更多平台复制和沿用，衍生出丰富的金融服务，开启日后移动支付的繁荣。

软硬之争

在走出湖畔花园6年后的2010年，对支付宝来说，PC时代的仗已经打完了。它超越了昔日的老师PayPal，跃居全球电子支付平台之首。这一年，苹果最具划时代意义的iPhone 4发布，安卓应用数量达10万，中国的3G用户也累积至4700万。移动互联网时启。

新时期的第三方支付产业，在快捷支付攻克银行关后，重回技术竞争之列。市场各方围绕两个必要条件赛跑——标准的信息终端和输入输出设备。“但谁也没有想好到底该怎么做。”苗人凤说。

支付宝内部在探索中逐渐产生分野，一边是以二维码支付为代表的“软件派”，一边是以NFC(近场支付)为代表的“硬件派”。他们都认为自己代表了未来。

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