三星c系列 OV和小米如何备战印度智能手机领域 与三星苹果一决高下(3)

OPPO比vivo更早来到印度。OPPO 2014年刚到印度市场时，主推中高端机型，聘用当地人管理，利用当地省级代理模式销售手机，印方员工散漫低下的效率、当地消费者对于来自中国品牌低劣品质的固有印象、以及知名度不够，导致OPPO手机销售局面打不开，最早一拔过来的人成了铺路石。

最困难的时候，来到德里的第一代vivo人，也只有四五个，“去给店主推销vivo手机，店主没听过这个牌子，被赶出来了。”一名vivo印度早期员工告诉记者。

那时候，聘用印度人管理印度人，利用当地渠道模式、操作手法来销售手机的金立做得更通畅。

“印度金立公司总经理阿温德，有着十几年手机行业工作经验。”金立印度公司市场高管蔺奇告诉记者，找对人，避免了挫败。

实力；第三，等来了印度3G向4G转变；最后，印度政府“改革开放”的大政策为OV打开了方便之门。OV觉得可以到印度与韩日企业在消费电子领域对决。

OV调整了人员管理，中高层全部换成中国人。像魏向西这样的SE（销售经理），北德里有4名，整个德里有30多名。印度市场由OV不同的国内的省级代理去拓展，彼此之间不认识，全印度具体有多少个魏向西，只有OV市场总负责人知道。

在SE上面职务是ASM（区域销售经理），SE下面管3个督导（TL），督导下面还有6名导购（vivo brand advisor），他们一起在印度构成了一个庞大的销售网络，每天穿行在印度大街小巷各类手机卖场，议价、拍板、付钱。

魏向西的老板，是vivo在印度邦一级的代理销售公司老大。OV在印度与在国内采取的公司架构和股权结构一致。一些在国内做得强大的代理，直接在印度分管一些邦。印度一共28个邦，已被国内OV做得好的、有能力的销售公司瓜分完毕。

印度OV代理公司与国内的代理公司、总公司之间有层层持股关系，又通过一系列复杂的关系，拥有OV“产商一体化”体系中生产加工厂的股份。

这种利益分配和激励措施很有效，但是没有类似基因和文化的三星和本地公司很难复制。“在这里干够一年，做得好的可以分到公司股份。”魏向西说。中国南方公司一套完全的激励机制被搬到印度，“平常工资尚可，年底给到超出预期的奖金。”这可能是OV凶狠打法和顽强执行力内在秘密。

还有一个OV秘密少有人知。据记者了解，OV后面有一个深潜的类似董事会组织，OPPO CEO陈明永和vivo CEO 沈炜都是位置较低一员，步步高创始人段永平也在其中，还有很多低调大佬。一些大事由董事会协调。OV双方上至高管、下至员工，都称对方为“友军”，有意识地约束员工合规竞争。

“复制中国模式的做法成为OV在印度成功的杀手锏。”金立蔺奇总结。

OV市场策略和渠道也照搬国内，搭建体系，广告高空360度轰炸，地面全方面承接。与国内农村包围城市不同，OV在印度直接从一线城市切入，德里、马邦、古吉拉特等等经济相对发达地区成为区域性重点。当地城镇和农村网络缺乏，比一线城市难度大，是下一步目标。

OV所代表的中国公司在产品策略上与三星走出不同路数。通过周密的消费者洞察，OPPO发现印度人特别喜欢自拍，在国内机器的硬件基础上，强化突出拍照、自拍功能，突出“自拍专家”，提出国内绝少听到的月光自拍概念。这是OPPO带给印度手机的新玩法。

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