大联想学院 柳传志与“空间”走过的的40年(4)

现在我们要切入另一个关键性的问题，就是联想从小到大、把空间越做越大、而且屹立不倒的动力究竟是什么？理想是肯定需要的，但更重要的是：责权利相统一的利益分享机制。

柳传志创办联想，是科学院计算所的投资，但管理层得到了人事权、经营决策权、财务权。柳传志说，这涉及到真当家假当家的问题，真当家就得真有权力。他不止一次说过，1989年，香港联想要买写字楼，近千万港币投资，他和副总李勤用了一天就拍板决定了。再晚一个星期，同是这栋写字楼，价格要涨上几十万港币。这年底，他在香港见过一家中资企业的总经理，这家公司当时每月亏损上百万元，但总经理脸上没有愁容，却对启德机场内一条万宝路比机场外便宜几块钱了如指掌，娓娓道来。柳传志深深感到，如果企业和管理团队之间没有利益贴身的关系，就是靠一纸任命一份工资，那团队绝不会上心，光靠觉悟也不可能持久。

这个问题在越来越多年轻人加入联想，面临结婚、买房、生小孩等现实压力后，变得更加突出。柳传志想到了股权的问题。当时，身边有人建议，可以抬高经营成本，把一部分给员工的利益消化到成本里；也有人说，可以在联想外再成立一家公司，弄个“连通管”输送利益，“船长”摇身变“船主”。但柳传志直接去找了当时中科院的院长周光召，坦诚地提出，联想这样高度依赖人力资本的企业，创办者和经营者应该有股权，比如35%。太高了怕院里不同意，太低了团队又不甘心。

周光召很开明，同意这个方向，但调研之后发现，想把国家拥有的产权拿出一部分给到创始人和经营者，要经过当时的国有资产管理局的同意。中科院的折中方案是：给联想的经营团队35%的分红权。这35%的分红，柳传志一直未动分文，一直到2001年，在高科技企业普遍开始采取股权激励的背景下，经过国家有关部门的严格审核，在中科院、北京市支持下，联想控股职工持股会用历年积累的分红购买了公司35%的股权，使创业者们和骨干员工成为了企业真正的主人，也使得新老管理层的交接顺利进行。2009年，联想控股成功引入新股东中国泛海，股权结构由原来的中国科学院国科控股65%、联想控股职工持股会35%，演变为中国科学院国科控股36%、联想控股职工持股会35%、中国泛海29%，这一混合所有制结构，注入了更强劲的发展动力。

2009年9月8日，中国泛海入股联想控股

在联想的产权改革中，柳传志是怎么“拐大弯，分步走”、时机不到绝不用强、时机到时迅速推进的，可以写成一部教科书。在他支持下，联想集团和神州数码，杨元庆和郭为都是第一大个人股东。

好的机制就是最大的动力。你要想创出最大的空间，那就去创造最好的机制。

时间是空间的朋友。一个公司，如果不能延续其生命，并发扬光大，那它的空间是不长久的，会萎缩的。

这里的核心问题是管理与创新。

创业之初，柳传志就下决心不走当时一度流行的搞批文、弄平价外汇、走私的路子，上世纪90年代房地产兴旺、“炒地诱惑”袭来，他坚持“不赚不长本事的钱”。在处理个人和公司的关系方面，他约法三章：不把不该得的随手归到自己包里；不在合法的外衣下想办法谋私利；不在公司里安排亲信、亲戚，搞宗派主义。

联想为何在多个领域都能取得成功？柳传志的经验可以用“企业管理屋顶图”来总结。屋顶部分代表企业运作层面的管理，具有行业和企业个性，各有不同，要做好企业得深刻研究本行业的规律；而地基部分代表企业基础层面的管理，具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。这些“地基”包括：机制，体制，企业文化，“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素。

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