吸收能量越多越稳定 提防“经营者错位”——访海信集团总裁周厚健(5)

应该讲，去年我们的工作完成得不错，增长了52%，在市场开发、人才开发和财务管理方面取得了一定的成绩。我想着重讲一下对财务管理方面的认识。

主持人：请讲。

周厚健：对于企业来说，保持健康的财务状况，也就是保持合理的负债水平、较高的资金周转率，是非常重要的一点。许多企业走入困境都是由于难以偿还到期债务或资金流动不畅造成的。去年4月份，我们认识到了这个问题的严重性，必须进行财务调整，到年底的时候，我们的存货量下降了30%应收账款下降了35%，资产负债率下降到了60%，资金周转率提高了1倍以上。这个转变从外面是看不出来的，但在企业肌体内部，我们感受得非常清楚，压力大大减轻了。由于我们有了较好的财务结构，就没有挤占未来的发展空间，反而创造了更大的空间。

主持人：看来你非常注意企业的健康程度，是不是为了健康我们就要放慢发展速度？

周厚健：你应该可以注意到，欧美的大企业都非常重视企业财务状况的控制。我们要对企业的长远利益负责，为了把底子铺得更厚实一点，可以暂时把前进的步伐调得慢一点。不过从长远的眼光看，把底子铺厚一点更利于企业的长期成长。今年我们还要贯彻这个思路，资产负债率还要进一步下降，而且要力争在不增加资金占有量的情况下，实现年增长率40%，这样我们的企业就逐渐地强起来了。

主持人：强了就肯定会大吗？

周厚健：肯定会。有了强壮的根基和充足的血液，一个肌体就会不断地生长和扩张。

主持人：你是否考虑过海信进世界500强的问题？

周厚健：有一点我想澄清，世界500强并不意味着他们是世界上最好的500家企业，《幸福》杂志是按照销售额对企业进行排序的，上榜企业有些是亏损企业。1996年，微软不在500强之列，但谁能说微软不是世界上最强的企业之一？但是我们也注意到许多世界级大公司都在500强之列，走在世界的前列当然是企业界共同的愿望，关键要考虑进入500强的现实性。1996年世界500强最后一名销售额90亿美元，而且每年以8%的速度递增，8年后将达到200亿美元，折合1600亿元。8年后我们有几家企业能够达到这个规模？海信目前与500强的规模差距太远，并不具备进入500强的规划条件。

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主持人：你刚才强调，企业要参与全球竞争。与国际知名的大企业相比，目前我国企业存在哪些差距？

周厚健：差距是巨大的，而且是全方面的。首先是经营战略的差距，国内大多数企业没有形成长远的、建立在科学分析基础之上的决策机制，经营短视化现象非常普遍。其次是管理不系统，东抓一把、西抓一把，对许多指标没有采取动态的考核方式，要么过于简单化，要么过于复杂，最终导致管理的混乱。更致命的一点是我们的企业极其不注重财务状况，片面追求量的扩张。如果按照国际上通行的破产规范，国内恐怕有相当一部分企业都是要破产的。目前美国企业的资产负债率一般在30%~40%，日本企业一般在40%~50%，而中国企业太高了。

主持人：要解决经营战略的问题，恐怕首先得明确投资主体。

周厚健：这就是解决国有企业问题的关键。一个没有老板的企业，你怎么能够让它形成长远的发展战略？

主持人：很认为，目前国内发展比较好的企业都有一个出类拔萃的领军人物，这个人在企业内部享有很高的权威，并且具有很强的不可替代性，一旦失去这个人，企业就要失去重心。有没有考虑过，海信离开你能否继续转下去？

周厚健：（笑）在海信这个企业里，没有一个脑袋那么大的人。一些企业的重要决策由一位“大脑袋”决定，应该讲是有好处的，决策成本低、效率高。但是我们做不到，因为我们发现一个人的信息覆盖能力实在有限，仅凭一个脑袋决定企业的命运风险也太大，因此我们是集体决策。至于后备干部，我们在集团和子公司、分公司的各个岗位级别上作了系统的准备，通过考试选拔了一批德才兼备的年轻人，经过系统的理论培养，有意识地让他们在各个岗位上流动，以增加其阅历。我要是离开海信，身边有好几位副总可以当一把手，而且很可能干得比我好。

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