优酷视频 去广告 PPTV姚欣：用1.5亿换来的教训(3)

这张表很重要，跟未来股价相关。

第二张：流量表

即使一家盈亏平衡的公司都有倒闭的可能性，所以我们还要看流表，这是今天你能活多久的表。优酷视频 去广告

测算流有两种方法：

A方案是说各个部门报上来销售目标以及预算，这种在财务里称为比较乐观的。

B方案就是最保守的营收目标以及预算，上半年完成一千万，不能指望下半年三千万，冬天没那么容易挣钱。

测算流一定要用B算法，很多CEO死在这点了。

如果经过B方案测算，你还有18个月流，那么你暂时是安全的，不要急着扩张，适当保守一点。

如果只有12个月，那就需要迅速启动融资，并且适当控制成本。

如果是9个月，就要黄牌警告，尽快控制成本，如果正在融资，就要降低估值，确保钱尽快到位。

如果还有6个月，红牌开除了。不要再想融资，争分夺秒最快速收缩，尽快实现盈亏平衡。

第三张：股权结构表

还有多少融资空间，底线在哪里，股东们的控制力在哪里，这事儿能不能你说了算。

如果真的不行了还能拿股权廉价换回点资金，但你要考虑你的股权结构是否合理？是否过于分散？控制权和融资之间是否平衡？

第四张：员工期权池表

员工期权的激励不同于普通的工资激励，这是长期激励，是组合激励。

要考虑一下，在冬天的时候是不是把以前小碎块的激励集中起来做重点的激励。有很多公司做全员持股计划，你给前台发2000股意义是什么？你是不是能够更加集中的对一些核心部门核心任务，因为完成某个重点指标，给他重点的激励，这些人是不是你长期发展计划里的核心成员？当市场不好时你的期权是更有价值的。

通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况，以及未来弹性空间。

刚才讲到了期权、股权、激励，很重要的一点，我们怎么构建这个激励？

我把公司核心高层会分为三类人，创始人、合伙人、高管，对应公司发展至关重要的三个层面：

一类是创始人，考虑公司的愿景、价值观和方向;

一类是合伙人，参与战略讨论及制定战略目标;

一类是高管，负责战术具体执行和目标承诺兑现。

这三类的激励方式也不一样，创始人分早期股权；合伙人一部分期权，一部分股份；高管就是工资、奖金加期权。

一家公司高层人才的结构，跟你从股权、期权到混合式激励方式是相对应的，你要有这样一套手段，才知道怎么能激励大家，你的股权结构、员工期权池是激励的重要手段。

4.

寒冬下的融资

首先是融资前的准备工作：不要等着外面有一个人随时会来救你，要挖掘真正有意向的投资者，控制信息披露和节奏。

1、找出靠谱人，融资这个事很耗精力。

2、不对投资顾问有过高期待，有些投资顾问帮不了你太多。

3、提前规划好合理的内部股东结构。

合理的股权结构很重要，有一些公司两三个联合创始人创业，经历了两三个融资，发了一轮期权池，这时候要做的事，把投票权尽量的统一。原因在于，在这种过程中很可能未来稀释较多的情况下对你有影响，早期把声音尽早统一，这是最好的方式。

设计好必要的协议，很多创始人只签“结婚协议”而不做“离婚条款”，有合必有分，创始人合伙人团队每过几年就会更换，可能你长上去他没长上去，所以要提前准备好条款。

还有就是跟早期投资人的微妙关系，我自己也投了很多项目，我的态度愿意跟创始人站在一个角度共同考虑，这时候为了平衡新投资人估值的条款，真有必要我可以套现一些，把估值拉低一点，这也是如何用好内部的方式。我们可以用很多灵活的方式实现估值的调整，也是建议大家不要只执着于估值带来的代价。

还有就是估值，签TS之前相关的条款要谈一谈，估值真的很重要，这对你个人和团队的影响，这个稀释是所有股东的稀释，对投资人有稀释，对团队也有稀释，这对你来讲是不是最重要的？舍弃两三个点，换得公司更快的成长，这个很重要。

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