优酷视频 去广告 PPTV姚欣：用1.5亿换来的教训(2)

这其实是你内心的一种写照，一切事情都觉得很有挑战，一切都向不好的境地发展着，同时还得面对公司流只有三个月了。虽然我们控制下来，加上裁员成本扣掉之后也只能活三个月的时间。怎么活下来？

往往只有被逼到绝境的时候，才知道到底是怎样的。

那个时候我也给自己做考评，考评结果是C(C档属于末位淘汰那一档)。我向团队做了一个深刻检讨：由于我个人的一系列问题，创业经验不足、对财务不重视，以及我想当然地认为把公司做大、拿到钱就行了，对外部资本的过度依赖导致了公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家，而是我。

这是年轻创始人的成长过程，那个时刻我才认清到自己，才把光环剥离掉，重新认识什么才是真正的创业。

但悔恨也没有用，再做检讨也得坚持把公司做下去。当时我没有想把公司退出或者做大，只是觉得最对不起的是兄弟们，这帮人跟着我一起从校园开始一路走来，眼看着他们到了27、8岁，也要成立家庭了，但是我把他们的前途似乎都毁了。2008年冬天不像现在大家还能出去找到工作，出去工作也不好找。

这个时刻你才能发现，最终天助自助者，靠什么都不行还得靠自己，直面自己最短的短板。我自己最大的不足是，作为技术型创始人，对营销天生是不够重视的，我觉得营销就是变个现而已，我们公司永远是技术产品团队地位最高。但最后发现，一切以股东利益最大化为回报，怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来，非常重要，如果做不到就不是公司的成长。

后来我们做了一系列的动作和调整，4个月内成本进一步下降，营收增长3倍，最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡，但也让投资人看到了曙光，觉得我们还是能扶得起来的，是有机会的。

2009年我们完成了寒冬中的C轮融资，B轮是8400万美金估值，这一轮估值只有4000万美金，是上一轮的一半，还要稀释30%左右。毫无疑问，我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。但是我当时意识到了，什么才是优秀的CEO——你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务，而是要考虑你能为客户做什么，满足他的需求。

我最大的体会是，当你真正积极面对冬天时，是可以过去的，冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点。

3.

创始人要随时带好四张表

大家会说我，十年过来合伙人换了三波，其实这是很正常的事情。合伙人是阶段性的，一个团队对着一个方向打是成功的，但是换了一个战略方向这些人就是不行。

2004年我们创业的时候YouTube还没有诞生，PPTV技术虽然做得很优秀，那时候是一家B2B的技术公司，为企业提供解决方案等。虽然我们服务了30多家电视台，但是挣得钱非常少；

后来我们转型，把电视台当作渠道，用它的品牌提供服务，我们免费提供支持，变成了B2B2C的公司；

一直到2009年我们意识到市场的机遇和时间到了，我们看到了广告的蛋糕，转成B2C的公司。

这三个阶段是战略方向的迁徙，必然会带来团队结构和团队人员的变迁。原有的合伙团队不适应新的变迁就要做调整，所以我们合伙人团队做了几轮的调整，这个调整也是根据公司对商业模式的逐渐认知有关系，这个调整中间很重要的一点是我从头到尾的坚持。

经过几年的创业，我不管走到哪，电脑里一定有四张EXCEL表，是我要对它负责的。

第一张：损益表

我们经常说盈亏平衡，往往说的是损益表的盈亏平衡。

P/L不反映流情况，可以确认收入和固定成本、可变动成本以及得出毛利率、净利润、运营费用多少，反映商业模式、盈利能力。

我们经常讲两条剪刀差，一条线是成本曲线，一条线是收入增长曲线，这两条线的交叉点就是盈亏平衡点，所以我们要思考驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么？往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度，看商业模式当中驱动你收入增长的核心要素是什么？来自于行业大盘的自然增长？还是某个产品线的突破？

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