佳能公司市值 在一分钟内，如何用5个问题讲清你的商业模式？(2)

第三个问题，我如何把产品顺利交到客户手上？在价值链上，是有自己的工厂，还是OEM（代工）？合作伙谁帮我做分销，是加盟还是直营？营销渠道是什么，有没有做渠道？用户体验如何？我可以退换货吗？还有就是我的营销团队，跟竞争对手比，我的营销团队是人多了还是少了，人强了还是弱了？这些是核心要考虑的问题，即：价值链的重构，合作伙伴是谁，营销方式是什么，用户体验是什么，团队的保障是什么。

第四个问题，我如何赚钱？关于赚钱，最重要的几个问题包括：如何收费；如何定价，如果我的定价就是比对手贵，我要告诉你我为什么那么贵，比如我采取了品质很好的材质；成本如何改善，如果2018年有机会把总体成本砍掉30%，销量还不跌，应当如何优化成本结构。

最后一个问题，我如何在上述方面实现与竞争对手的差异化？

小结一下，关于商业模式，你可以简单问自己5个问题：第一，我的客户是谁不是谁；第二，我的产品是什么；第三，我如何把产品交到客户手上；第四，我如何赚钱；第五，和对手相比，我如何在上面4个维度都和对手形成差异化。

因此，考虑差异化，不能脑子里面只有一根直线，就是体验、价格，差异化有不同的四大维度。其中最重要的是哪个差异化？客户。为什么？客户不定清楚，商业模式后面的营销方式、营销渠道、营销产品、成本模式等全都会变化，我们做差异化的真正源头是客户差异化。

从锤子手机看差异化定位的三大参数

分享一个锤子手机的定位故事。在锤子手机刚问世不久，我根据前面分享的商业模式5个问题分析过后判断，锤子手机未来很难有成功的可能。我当时画了下面这张图。

在上面这张图中，我把消费者买手机时最关注的一些因素写了出来，然后针对这些因素和行业竞争对手做比较，看锤子手机究竟有何差异化独特优势。

这些因素包括质量、稳定性、价格、硬件配置、系统、软件、生态圈策略、设计、新品速度、可信度、安全性、是否三网合一、品牌影响力、拍照效果、待机时间等。和对手对比后发现，只有一个“情怀”可以算是锤子的特点。佳能公司市值

可惜，手机行业不是咖啡行业，“情怀”不是最多用户购买手机时候的KSF（重要成功要素），最多用户购买手机，最看重的是性能、速度等要素。简单地说，罗永浩选择了一个不靠谱的理由，选择了一个只有极少数“锤粉”才会购买的理由，而且这个理由不是购买手机排名最靠前的理由。

从锤子手机的案例，我想具体阐述下定位三参数，即：最多用户需求、对手不足和自身能力的交集才是真正的差异化理由。

最多消费者需求

麻省理工学院教授特里西从客户视角提出“卓越经营、亲近客户、产品领先”的战略，告诫企业要选择一个顾客价值期望，并让顾客记住它。当我们谈到消费者需求，我认为最多消费者的需求才是需求，不是每个消费者都是上帝。

用户需求不同，得到一群人，必然失去另一群需求不同的用户，用户是需要取舍的，要围绕绝大部分用户的需求来宣传最应该说的那个卖点。

比如你卖箱包，问3个用户买你产品或不买的理由，会有3个答案，但你问了300人，不可能有300个理由，我们曾协助一个箱包品牌做过天猫台用户的市场调研，数据回来后显示，56%看重质量，28%在于尺寸合适，6%在意品牌，款式和价格各有5%的人群认为最重要。如果这个数据真实，那么你应该围绕质量和尺寸上做足文章，而非款式和价格。

竞争对手不足

被称为“竞争战略之父”的哈佛教授迈克尔·波特提出过“总成本领先、差别化和专一化”战略，塑造企业难以模仿的竞争优势。他更关注研究竞争对手，我的理解就是做生意要打对手的七寸薄弱之处。

做定位的时候，首先要明确对手是谁，对手不同，打法就不同。如果要抢夺同类对手同类型用户，那务必要打敌人七寸，否则不足以打动用户。

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