基伍国际通讯科技_深圳基伍公司搬了没有_基伍手机(3)

张氏五兄弟进行整整半年的协商与研讨，最后决定创立自主品牌G'FIVE (基伍)。张文学确定的产品价格定位要比中国的山寨手机价格高20%，但又比诺基亚等一线品牌低20%左右。

为了确保产品的稳定性能，他刚开始选定的是富士康、比亚迪等工厂为配件代工，而当时适逢金融海啸，也让他能以合理价格和档期与这些大工厂合作。基伍国际通讯科技而为了控制成本，他们没有像多数厂商那样用价格更贵、集成度更高的MTK(联发科)平台，而是选择了当时针对不同市场、语言、底层协议更佳的Infineon(英飞凌)平台，这样一来手机成本可以降低近半。G'FIVE也是当时中国最早采用Infineon平台的手机品牌之一。

在此过程中，原有的客户很容易变为其竞争对手。张文学用了一种方式来“化敌为友”：一旦基伍的品牌进入某个地区的市场，张文学就停掉对该地区品牌的代工订单，他对以前的合作方表示，要么成为基伍的代理商，基伍将为其提供系列的铺货、促销、售后的整体方案支持，要么停止合作。

由于基伍紧贴区域市场需求，快速的研发体系、适应不同地区的各种强大功能、常年维持在200款以上的产品数量、稳定性能、售后良好的综合实力，很快打开了市场局面。2008年末，基伍同时进军迪拜和印度两个市场，半年后就成为迪拜市场占有率第一，印度市场占有率第二的手机品牌。

迪拜是中东地区的手机批发集散地，辐射非洲、南美以及东欧，张文学利用以往的合作伙伴铺设好前期渠道后，就开始砸下数十万美元，在迪拜的大街小巷都打满了基伍手机的渠道广告，召集各个地区的总代理。

在印度，他们切入的时机则更为巧妙。由于当地运营商太多，市场格局尚未定形，网间的通话费远高过网内通话费，而地区漫游费高企，这些都成就了双卡或多卡手机市场。基伍一进入印度就推出双卡乃至4个SIM卡的手机，而诺基亚直到2010年8月才在印度推出双卡手机。

当时印度开始要求没有手机国际移动设备识别码(以下简称“IMEI”)的手机，许多中国品牌因此受到冲击，基伍却一早就为旗下的每一款型号的手机都缴纳费用申请了IMEI码，迅速扩大了市场份额。

此外，张文学非常重视渠道建设以及对市场快速反应，基伍在市场都设有一个总代理，总代理可以自己去发展二级代理，但二级代理必须纳入基伍的渠道管理体系中。其次，基伍在每片市场上也会设置一个分公司，分公司总经理相当于基伍在当地的老板，可以动用一切资源从事营销活动，但必须一年内做到5%的市场份额。另外，分公司还必须熟悉当地消费者的需求，并将其传递到基伍的产品设计端。张文学自己也会经常带领研发人员乃至供应商到海外实地了解市场。

这样的渠道体系以及分支机构设置，为基伍建立了快速反应的销售队伍。张文学往往要求代理商的周库存低于50万部，一旦违规，代理商及涉事高层都要受处罚。每当库存走高时，他们会对提供给代理商的销售方式、促销方案以及产品性能是否切合市场需求三方面进行排查，如果三方面均无问题，则会要求代理商限时整改，如最后结果不理想则终止合作，在其二级代理中选择一个最优者，将其提拔成总代理。

2009年，基伍的资金周转率为5.9天，2010年则为7天左右。2011年时，进入中国市场时，由于推出的过百万部3.2寸屏手机并不符合当时市场上3.5寸屏手机的主流需求，张文学最后决定低价将这批手机全部卖到海外，令库存周转期再度降至7天左右。

相对其他中国厂商喜欢以压低成本获得利润的惯常思路，张文学更愿意通过市场细分、外观设计及品牌拉升支撑其高毛利率。目前其2G手机售价已经从2009年末的均价50美元下降至20美元，毛利率从20%下降到10%。他认为必须重点布局智能机市场，才不会在未来的市场竞争中被淘汰。

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