软件项目风险管理

记录员的每条评论都记录在白板上，所有参与者都可以看到.

在轮流发言的过程中，任何成员都可以跳过而无需先表达意见.

重复此过程，直到所有员工没有新意见或没有时间限制为止.

集体讨论方法的特征

应用头脑风暴法时应遵循的重要原则是: 不讨论，不批评. 事后应进行各种意见的判断，否则会影响会议的自由气氛. 任何形式的意见都应予以认真对待，无论它是否正确.

集思广益的方法的优点在于，它善于发挥相关专家和分析师的创新思维，并能够全面识别项目风险.

SWOT分析方法

SWOT是英语中的力量，弱点，机会和威胁的缩写.

SWOT分析方法的基准是分析公司内部环境的优缺点. 在了解企业特征的基础上，识别企业外部的机会和威胁，然后对环境做出准确的判断并做出合理的决策.

SWOT分析方法的道矩阵表

SWOT分析方法

SWOT分析步骤

列出项目的优缺点，可能的外部机会和威胁，并填写Daus矩阵的Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ和Ⅳ区域；

结合内部优势和外部机会以形成SO战略，制定战略以抓住机遇并利用优势，并填写陶氏矩阵的V区；

将内部劣势与外部机会结合起来以形成WO战略，制定战略以利用机遇克服劣势，并填补道琼斯矩阵的VI区域;

结合内部优势和外部威胁，形成战略战略，制定战略以利用优势减少威胁，并填写Dows矩阵表Ⅶ区域；

将内部不利因素与外部挑战相结合以形成WT策略，制定弥补缺陷和逃避威胁的策略，并填充Dows矩阵的Ⅷ区域.

由于SWOT分析方法明确了项目的优缺点以及机遇与威胁，因此可以从多个角度合理地分析和识别项目风险.

其他风险识别方法

文件审查: 审查软件项目计划，计划和其他文件以及每个项目阶段的工作过程和结果，可以确定项目的许多风险.

收益值分析: 将计划的工作与完成的工作进行比较，以确定项目是否满足计划的成本和进度要求. 如果偏差较大，则需要对项目进行进一步的风险识别，评估和量化.

环境分析: 分析项目环境（包括客户，竞争对手，合作者，政府经理等），以识别项目风险并关注其相互关联的特性和稳定性.

方案分析: 通过相关的数据和图表等，将对项目的未来状态或情况进行详细的描述和分析，以识别引起项目风险的关键因素和风险程度. 它着重于解释导致某些事件导致风险的条件和因素，并解释当某些因素发生变化时将发生什么样的风险和后果.

面试: 与软件项目团队成员，经验丰富的项目涉众，相关专家以及具有类似项目经验的人员进行风险面试，将有助于识别常规方法中未发现的风险.

第四部分风险评估

风险评估是对风险发生概率的评估和评估，对项目风险后果严重性的评估和评估，对项目风险影响范围的分析和评估以及对项目风险发生时间的评估.

定性评估是确定风险发生的可能性和发生后的影响程度，并根据潜在的风险风险对风险进行优先级排序；定量评估是为了对那些可能对项目有重大影响的风险进行优先排序，以对风险进行定量分析，从而为风险应对和项目管理决策提供依据.

风险概率和影响评估

风险概率和影响评估基于软件项目风险管理计划中定义的标准，以评估项目中发生的每种风险的概率及其对项目目标（时间，成本，质量等）的影响.

在软件项目风险管理计划中，应该为风险的可能性和影响程度建立统一的分级标准.

风险概率评估

风险概率评估.png

风险影响评估

风险影响评估

风险概率和影响评估方法

可以组织人员，包括软件项目团队成员，项目利益相关者和项目外的人员，通过举行会议或进行访谈来分析风险的可能性和影响.

每个人可以定性地估计每个风险的发生概率和影响程度的值，然后取其平均值以获得代表值.

风险值和风险排名

以下公式可用于计算每种风险的“风险值”.

风险值=风险发生概率×风险影响程度

风险值表示风险的程度，可以根据风险值的大小对风险进行排序，较大的风险值排在第一位.

风险排序可以为风险应对措施提供指导. 前面的高风险需要关注并采取积极的应对策略，而后面的低风险只需将其放在要观察的风险列表中，而不需要采取任何积极的管理措施.

决策树分析

决策树是一种可视化图形分析方法. 它以树形图的形式显示了项目的所有替代方案，方案之间的关系，方案的后果以及发生的可能性，以提供给决策者. 选择最佳解决方案的基础.

决策树的结构

——决策节点. 从其派生的分支称为方案分支，分支的数量与方案的数量相同. 决策节点指示应分析和确定从其衍生的计划，并在分支上指出计划的名称.

——状态节点. 从其派生的分支称为状态分支或概率分支. 分支的数量等于状态的数量，并在每个分支上标记状态名称及其出现的可能性.

△-结果节点. 在结果节点的右端标记处于不同状态的不同方案的结果.

决策树

预期损益值

每个分支机构均采用预期货币价值（EMV）作为其衡量指标. 决策者可以使用每个分支机构中最大的预期损益值（如果最小是最小的）作为选择的基础. 预期损益值等于损益值与事件发生概率的乘积，即:

EMV =损益值×发生概率

例如: 某个行动计划成功的概率为50％，收益为100,000，则EMV = 10 * 50％= 50,000

决策树分析示例

一家软件公司拥有办公软件，现在需要决定是否开发新版本的办公软件. 经分析计算，如果市场需求大，仅销售旧版本软件即可获利50万元，开发新版本并销售则可获利100万元. 如果市场需求不大，仅销售旧版本软件仍可获利20万元，开发销售新版本软件将亏损10万元（以上损益均指一年的情况）. 根据市场分析it项目风险管理，大市场需求的概率为0.8，小需求的概率为0.2. 尝试分析并确定是否应开发新版本的Office软件.

第一步: 绘制决策树.

决策树

第二步是计算每个节点的预期损益值，计算顺序是从右到左.

-节点2: 100×0.8 +（-10）×0.2 = 78（万元）

-节点3: 50×0.8 + 20×0.2 = 44（万元）

-决策点1的预期损益值为: max {78，44} = 78（万元）

第三步是修剪. 决策点的修剪从左到右进行，因为决策点的预期损益值为780,000元，这是“开发新版本”程序的预期损益值，因此“执行”分支不开发新版本”保留分支“开发新版本”. 因此，根据最赚钱年度的评估标准，合理的决定是开发新版本的办公软件.

模拟分析方法

仿真分析方法是一种定量分析方法，它使用概率论和数理统计方法来预测和研究各种不确定性对软件项目的影响，并分析系统的预期行为和性能. 大多数模拟都是基于某种形式的蒙特卡洛分析.

蒙特卡洛模拟方法是最常用的模拟分析方法. 它从每个不确定因素中随机选择样本，一次计算整个软件项目，重复多次，并模拟各种类型. 这种不确定性组合在各种组合下都获得了很多结果. 通过对这些结果进行统计和处理，找出项目变更的规则.

风险评估结果

风险评估结果

第五部分风险应对措施

风险应对是根据风险分析结果制定风险应对策略和处置方法的过程. 其目标是响应，减少甚至消除风险事件.

风险应对的主要策略:

避免风险

转移风险

降低风险

接受风险

风险预定

避免风险

规避风险是指当项目风险的可能性过高，不利后果也非常严重，没有其他可用策略，积极放弃或改变会导致风险的行动计划时.

规避风险包括主动规避风险并完全放弃.

分析风险的根本原因，并消除这些根本原因以避免相应的风险. 这是为了通过主动预防来避免风险.

另一种规避风险的策略是完全放弃可能导致风险的计划. 这是最彻底的规避风险的方法，可以将发生风险的可能性降低为零，但它也是一种消极应对方法. 在放弃的同时也可能失去发展的机会.

注意:

必须充分了解风险，并充分了解威胁的可能性和后果的严重性.

此外，要采用回避策略，如果在尚未实施行动计划时放弃或更改正在执行的计划，则最好付出更高的代价.

转移风险

转移风险也称为合伙风险分担. 其目的是借用合同或协议，将全部或部分损失转移给项目外部的个人或组织，一旦发生风险事故，该个人或组织有能力承受或控制风险.

该策略应遵循两个原则: 首先，必须相应地对风险承担者进行奖励；其次，对于每种特定风险，谁将拥有最强大的风险管理能力将被共享.

当项目资源有限，无法实施缓解和预防策略或风险不经常发生但潜在的损失或破坏很大时，可以使用此策略.

转移风险的主要方式有四种: 销售，外包，免除责任合同，保险和担保.

出售: 通过销售合同将风险转移给其他组织. 这种方法在出售项目所有权时将与项目相关的风险转移给其他组织.

外包: 在项目组织外部开发分包产品以转移风险.

发布责任合同: 该合同中包含发布责任条款，要求甲方（客户）在发生风险事故时不对乙方（项目承担者）承担责任.

保险和担保: 保险是最常见的转移风险的方法. 只要项目承办人向保险公司支付一定数额的保险费，就可以在发生风险事故时获得赔偿，从而将风险转移给保险公司. 所谓担保是指对他人的债务，违约或错误承担间接责任的承诺. 在项目管理方面，是指银行，保险公司或其他非银行机构对项目风险负有间接责任的承诺.

降低风险

在风险发生之前采取一些措施，以减少发生风险的可能性或减少风险可能造成的损失.

例如，为了防止人员流失，改善人员待遇，改善工作环境；进行备份以防止程序或数据等丢失.

风险缓解策略的有效性与风险的可预测性密切相关. 对于那些具有较高发生概率和可预期后果的风险，项目经理可以在很大程度上控制它们，并可以使用项目的现有资源来减少风险的严重后果和发生风险的可能性. 对于难以预测其发生概率和后果的风险，项目经理难以控制. 对于此类风险，必须进行深入，详细的调查研究以减少其不确定性.

接受风险

项目团队自觉选择承担风险后果.

当项目团队认为自己可以承担因发生风险而造成的损失，或者其他风险应对方案的成本超过因发生风险而造成的损失时，可以采取接受风险的策略.

主动接受: 在风险识别和分析阶段，已经准备好风险，一旦发生风险，将立即执行应急计划.

被动接受: 在发生风险时做出响应. 当风险事件造成的损失金额不大且不会显着影响软件项目的总体目标时，项目团队会将风险损失视为软件项目的成本.

风险预定

风险预留意味着预先为项目风险预留一部分备份资源. 一旦发生风险，这些资源将被激活以应对风险.

风险保留通常在大型项目中使用.

项目的风险保留主要包括三种类型: 风险成本保留，风险计划保留和技术备份措施.

风险费用预留

预留风险成本是项目预算中预先准备的一笔款项，用于补偿错误，遗漏和其他不确定性对项目成本估算准确性的影响.

风险成本保留在项目预算中，并且必须单独列出，并且不能分散在特定的支出项目下，否则项目管理团队将很容易失去对支出的控制.

项目团队应根据风险评估的结果进行风险成本预留，并且不应盲目地在每笔特定费用中预留成本.

风险成本准备金可以分为实施紧急费用和经济紧急费用. 紧急开支的执行是为了弥补评估和执行过程中的不确定性，而经济紧急开支是为了应对通胀，价格或汇率的波动.

保留风险进度

风险计划保留是在关键路径上设置时间差或机动时间. 当项目过程中发生一些不利事件并延迟进度时，项目经理可以使用这些操纵时间或时差来补偿进度的延迟，从而确保整个项目的总体进度.

您可以通过压缩关键路径上的活动持续时间或更改活动之间的关系（例如追赶方法和快速跟进方法）来保留项目的进度.

技术备份措施

技术备份措施专门用于处理项目的技术风险. 它保留了一段时间或一笔款项. 仅在发生技术风险并需要采取补救措施时，才使用此时间或使用资金.

风险响应示例

频繁的人员更替是一种风险. 根据过去的历史和管理经验，频繁人员流动的可能性的估计值为70％，这将使开发时间增加15％，总成本增加12％. 针对这种风险，项目经理采用了以下风险应对策略:

与现有人员讨论人员更替的原因.

当项目开始时，为人员流动做准备，并采取一些技巧以确保一旦人员离开，该项目仍然可以继续.

建立良好的项目组织和沟通渠道，以便每个人都可以了解有关每个开发活动的信息.

指定文档标准并建立相应的机制，以确保可以及时创建文档.

对所有工作组织的详细审查使大多数人能够按计划完成他们的工作.

风险分析表

风险分析表

第六节风险监控

实施和跟踪风险管理计划

确保合理使用风险策略

监控剩余风险并识别新风险

本文来自电脑杂谈，转载请注明本文网址：
http://www.pc-fly.com/a/jisuanjixue/article-185608-1.html