家庭电熨斗_上海电熨斗总厂_上海电熨斗总厂服务部(7)

合资初期，由上海梅林管理正广和。2004年，达能全面接手正广和的管理。原合资协议约定，总经理不能达到董事会设定的目标就必须离职，但达能接手后操纵修改了公司章程，将董事会成员设为7人，外方多一人；总经理一职由外方推荐（和财务总监由中方委派）。从此达能牢牢掌握住了总经理的任命权。

达能在正广和的手法和娃哈哈如出一辙。合资协议规定中方必须将“正广和”商标使用权转让给合资企业，过去正广和要向集团公司支付商标使用费，合资后集 团内的其他企业必须向合资公司交商标使用费。集团从此失去了“正广和”品牌，转为以“梅林”品牌产品为主。

2001-03年，正广和在上海桶装水市场占有50%以上的市场份额，营业收入1.58-1.65亿元，净利润388-1162万元。2004年达能接手正广和后，营业收入在1.62-1.69亿元徘徊，在上海的市场份额逐渐萎缩。

全国人律委员会委员、最高人民咨询委员会副主任、中国国际经济贸易仲裁委员会李国光认为：达能实际上已对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了《关于外国投资者并购境内企业的规定》，可以对达能进行反垄 断调查，采取法律手段强行解除其垄 断地位。

达能给我们最重要的教训是：都说合资可以带来“外国先进的技术和管理”，但中国本土企业能做到行业排头兵的程度，一定有自己独到之处，是外资学不了的。外资参股中国企业不一定能带来最好的“管理”。我们过于吹捧外资企业，又不善于总结自己在艰苦实践中获得的经验。过度的自卑就会成为“崇洋”，走向反面。

第二，不论是国有企业还是民营企业，在和外资打交道时，必须牢牢保持自主经营权，敢于维护中方权益，否则后果必定不妙。尤其要重视对自主品牌的权益的保护，这是最可珍视不容轻言舍弃的“权”，意味着捍卫独立自主的固有权力。

单位名称 所在地 企业性质 04年主业营业收入(亿元)

娃哈哈 浙江有限99.2

维维集团 江苏股份75.0

乐百氏广东外资19.5

达能在中国大事记：

1987年，成立广州达能酸奶公司。

1994年，与光明合资建立两个项目持45.2%。

1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%股权，与娃哈哈成立5家合资公司获41%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。

2000年，收购乐百氏92%股权。

2001年，亚洲参股光明5%。

2004年，收购梅林正广和饮用水50%股份。

2006年，达能亚洲增持光明股权达20.01%；持股汇源22.18%；与蒙牛建合资公司持股49%。

乳制品业：

蒙牛和伊利

伊利、蒙牛是中国最大的乳制品企业。伊利的前身是呼和浩特市奶厂，国有企业，最初注册资本40万元。在郑俊怀率领的团队拼搏下，企业迅速壮大。

蒙牛创办人牛根生，在伊利任职15 年（1983-1997），曾任伊利二把手。

1998年离开伊利后创办蒙牛乳业，此后3年进行了增资、股改，实现初步的原始积累。2001年，伊利销 售总额27.02亿元，蒙牛7.24 亿元。

2002年，摩根斯坦利、鼎辉、英联三家外资联合对蒙牛投资，以2.16亿元增资2000万股，占蒙牛32%股份。一年后，外资以“可换股债券”形式再注资3,500万美元。2003-05年，蒙牛营业额保持了130-140%增幅，2004年主营收入72亿元，净利润3.19亿元。同年伊利主营收入87.3亿元，净利润2.39亿元。伊利的龙头地位受到挑战。2005年，蒙牛巨额融资成功，伊利高管出事，乳制品业的前二名巨头一度出现被整合的前景。

2006年12月，蒙牛集 团与法国达能组建合资公司，蒙牛持股51%，达能49%，总投资8亿。这是我国酸奶行业最大的国际合作项目。蒙牛表示已有遍布全国的分 销网络，这是双方携手进军中国乳制品市场的良机。

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