企业战略的制定过程 你在忙什么呢？HRBP可能也玩不了几天了！(2)

TVL

TVL应该在招聘和解聘上拥有实权，虽然真正的决策权仍然归于业务管理者，就如同支出决策权应让预算拥有者掌握而非听命于财务部门。我们可以想想欧洲一个足球队的经理，他负责分配资源，通过收购、薪酬、评估、开发、激励和其他手段最大化提高球员的集体表现。

与当今典型的HRBP不同，TVL们应该承担起责任，通过指标的使用，全面掌握年度技能开发、能力差距、参与度和流失率的情况。他们应尽最大可能从HR日常事务中抽身，以避免重新被拉回到处理员工问题的套路中——这意味着需要取消当今很多HRBP所扮演的联络者角色。

相反，如果TVL们不能采用系统的方式向企业管理者提供以分析为基础的人才见解，他们也不可能成功。同当前相比，这是一个实质性的变化，虽然现在很多HRBP被视为掌握着丰富资源，是业务管理者的智囊顾问，但很少有人具有数据和分析思维，同时也缺少解决问题的工具。

如果这些能得到贯彻，我们所描述的扩展性HR角色将会受到重视，这在一些公司里已经展现了出来。以一家全球领先的物资公司为例，它一直在朝着这个方向努力，明确其HR领导者的能力现在包括 “利用分析来诊断和制定人才措施”，“将人才决策与企业损益进行关联”，以及“衡量人才成效及其对价值的影响，但业务管理者对之负责”。 这家公司取得了明显成效。经过一段适应期，内部调查显示业务管理者对HR提供支持的满意度明显提升。更有趣的是，我们听说更多的企业意欲在其企业战略规划中为他们的人才顾问专门设置角色。

扩展性领导者承担着更大的责任

当然，一个重要的挑战是到哪里寻找合适的候选人来担任具备更大责任的HR。毕竟，众多的BP都是在传统的HR角色上成长起来的，他们秉承的是日常服务型的文化。因此，HR部门应该启动以跨部门协作为基础的高潜项目，以平衡因致力于锻炼技能进行轮岗时HR部门与其他部门的人员相互流动。公司也可以对其它职能部门的管理者进行奖励，鼓励他们到HR部门工作，同时，有潜力的HR领导者也应该到直线部门和和其他职能部门如财务的领导岗位上进行历练，以建立更好的业务战略能力。Eileen Naughton最近就从执行董事兼英国和爱尔兰销售和运营副总裁角色调换到谷歌的人才管理岗位上。而Pepsico（百事公司）已经开始让工程、技术和具备流程导向背景的人员承担HR的角色：这家软饮料巨头的领导者说，与数据打交道对拓展HR的战略角色至关重要。

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将人员分析放在核心地位

许多组织已经建立起了庞大的数据分析能力，通常将数据科学、统计、系统知识和编码技术结合在一起，囊括于COE（Centers of Excellence,人力资源专家）。这些COE经常能针对人才绩效提出新见解，但公司会抱怨分析团队就是简单的报告团队——甚至更常见的是，他们无法将结果转化为持久的价值。在最近的一项调查中，大多数北美CEO表示，他们缺少的是持续将数据分析融入HR日常工作过程的能力，以及利用其预测能力来推动更好决策制定的能力。

在当今典型的HR组织中，大多数的人才相关职能，或隐或现，都遵从着一个流程模式；一些步骤是由BP或HR通才完成，其它的由HR共享服务中心完成（即HR三支柱模型中的SSC），还有一些则由COE专员完成。这其中的许多步骤，都需要一个人来提出建议或做出决定——例如，员工绩效评估或者某一职位的继任者任命。企业战略的制定过程

相比之下，嵌入式分析可以用公式来了解或者取代这些步骤，这些公式利用数据来驱动基于事实的深刻见解，然后直接链接到流程中的应用步骤。举个例子，如今有很多公司利用HR分析来处理员工流失，帮助业务管理者预测哪些员工最有可能离职，并且在问题浮出水面之前就能对一个国家或地区的人员流动问题给予高度关注。通过系统化的洞见形成和交付，HR将以一种更加一致性的方式驱动战略人才价值，而不是像现在偶然式和零碎化的方式。

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