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方案二：占好位，等机会

如果方案一属于兢兢业业，不到最后一刻决不放手的“不抛弃、不放弃”战士精神，那么方案二则大有以静制动、相机而动的道家风范。道家是中国朴素的唯物主义，研究的对象就是变(易)，讲究的策略是以不变之变应万变之宗(踪)。

简单来说，就是将手中的的王牌(所代理的强势品牌)牢牢攥在自己手中，在形势好或有人分担的时候龙腾虎跃、横扫六合，形势不好或形势不明朗的时候韬光养晦、蓄势待发。

道理讲起来谁都懂，说起来也很简单，但操作起来的难度就非同一般了。首先你必须具备承受长期蛰伏所带来消耗的实力，房租、水电、物流、人工等一大堆的开支不会因为你的暂停而脚步放缓，也不会因为你的处境艰难而马放南山。冲浪赚钱在商界，资本是前进的动力，在资本界，唯实力是前进的车轮。

所以说，拥有至少让自己感觉踏实的实力是“等”的前提，一旦峰回路转，必将柳暗花明。在这方面，洋河蓝色经典系列长葛代理瑞星商贸总经理冀雷极具代表性。冀雷代理洋河蓝色经典时间虽然不长，只有4、5年光景，但每年均有2000万左右的营业额，遗憾的是利润也极其微薄。

谈及下一步计划，冀雷表示洋河是一个很好的品牌，特别是蓝色经典系列，当初好不容易才拿到手的代理权肯定不会轻易放弃，针对目前利润薄弱的尴尬局面，他作出的选择是求稳、图进。

具体来讲，保持目前销售额和流通量不下滑，短期内不打算进一步加大投入，手中闲散资金主要投放在已复苏的钢铁行业(他有自己的钢板厂)和第三产业中去，做到旱涝保收。等到酒业形势好转，确保有充足的资金第一时间注入，以便利润最大化。另外，其他行业的投入，也是为以后酒业复苏做好渠道拓展的积累和储备。

这样的做法，曾代理汾酒的舞钢经销商刘奎深有体会。刘奎是十几年的“行业老兵”，曾经把汾酒在舞钢做的风生水起，也为其自己积累了大量的资本，然而，在最近几年行业的冲击下，他果断的作出了战略收缩的决定。目前，在舞钢繁华地段，他拥有一家装修豪华、品类齐全的店铺，里边不仅汾酒，茅台、五粮液等名酒一应俱全，甚至连市场上畅销的食品饮料也占有一席之地。用他的话说，“只要是市场上卖的好的产品和品牌，在我店里肯定可以找到……舞钢好多品牌代理经销商都沉沦了，要想发展，必须先生存下去”。

方案三：道不行，浮于海

庄子说，道不行，乘桴浮于海。通俗来讲，就是凡事换一种思路来思考。

前文已经提起，方案二有一个必备的条件，那就是你有过硬的实力经得起消耗，无论是前期垫资也好，还是通过跨行补贴也罢，没有源头，终将会成死水一潭，坚持毫无疑义，等待亦是顽固。

如果你没有方案一的毅力和信心，没有方案二的淡定与超脱，那么建议你考虑一下第三种方案：以现有品牌为渠道基础，抓紧时间选择一款盈利的产品。但是，这个方案需要的是你与厂家的默契和你个人的眼光。

一个经销商可以有很多产品，但必须有一个大单品和一个盈利产品(有时候大单品就是盈利产品)，否则很难做大、做长久。

可口可乐有402个单品，毋庸置疑，大单品是可乐，但可乐的利润相对有限;康师傅有100多个口味，只有红烧牛肉面最为经典，而红烧牛肉面恰恰又称为价格最为透明的那一个;统一年销售额78亿元，仅老坛酸菜牛肉面就超过50亿元……无论可口可乐、康师傅还是统一，大单品的量走起来，利润自然就来了。

可是如果你的销量增长到一定规模，增长速度就很难达到厂家的要求，厂家往往并不考虑经销商的实际情况，依然会要求增量，不然就要分拆市场。经销商被逼无奈，唯一的办法就是窜货，如此恶性循环，导致的结果只能是两败俱伤。

如何解决这个问题呢?围魏救赵、曲线救国是个不错的办法。对经销商来说，一个单品卖2000万和2个产品卖4000万，是完全不同的两个概念。你固有的场地、人员、渠道……等一系列成熟条件会使你在运营第二个潜力产品时，省去好多精力与投入，成本的降低，就意味着收益几率的相对增加。

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