美团阿里开撕马云招安王兴失败 对话王兴：如何点评阿里、腾讯和自己？(5)

王兴：我对危机四伏的理解是——我们遇到一个问题，但其实这个问题就是遇到下一个问题的过程。生于忧患，死于安乐，我们还远没有到可以安乐的时候。

进攻与等待

「你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。」

《财经》：你怎么理解「战斗」？

王兴：我看过一本美国退役的指挥官写的书，书名叫《mission，menand me》mission是使命，men就是团队，最后才是自己。我理解的战斗就是mission 、men、me。

王兴：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过“不可胜在己，可胜在敌”，确实团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。

《财经》：除了等待，在几场关键战役上，美团还做了什么？

王兴：我们有积极的耐心。比如酒旅，在我们入场之前，携程只有小几万家酒店，还有几十万家还没去签，我们去了。用户从PC向手机迁移时，我们提供了更好的用户使用方式。同时我们一开始就IT化了，每一个订单的服务成本是比携程低很多的。所以，你理解以客户为中心就是理解业务的本质和关键。

《孙子兵法》还有一句话“胜可知，而不可为”，你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。比如，你觉得去哪儿是怎么输掉的？是因为他们不够有耐心。

《财经》：在竞争中，最害怕的是什么？

王兴：害怕自己懈怠。

《财经》：美团有一支地推铁军，一支能在街头和饿了么打架的队伍，而你本来看上去攻击力很弱，你真的喜欢并认可这种铁军文化吗？

王兴：我们教育员工要非常节制。我们不是一个打架的公司，我们不是为了把某些人干掉，战斗对于我来说是一种手段和方式，是阶段性的。

很说我攻击性很弱，不光我的攻击性不高，我们的高管看起来攻击性也很弱，但这并不是关键。比如美国历史上著名的军事家马歇尔，他从来没有上过战场，但他做了很多正确的决定，比如在二战爆发迅速扩充美国军队，该换人的时候换人，甚至把下级提成上级。他本人的战斗力和攻击性很强吗？可能未必，但这不妨碍他成为人类历史上最大战争中最大赢家的最高指挥官。

民主与决策

「如果有人不认可，他可以不加入这个公司，我们不需要讨好所有人。」

《财经》：美团是如何做决策的？外卖、打车这种新业务，想了多久决定去做的？

王兴：打个比方，一位摄影师在比赛中得了金奖，有人问他得奖照片拍摄花了多长时间？也许按下快门只需要0.001秒，但是他为了找到这个机会花了10年。我们做决策也是一样。

《财经》：你的同事说，光「eat better，live better」这句话你就整整想了一年。

王兴：我总是花很长时间同时思考很多问题，我喜欢在问题当中跳来跳去。而且「使命」这个问题是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。

《财经》：当时想了哪些维度？

王兴：我们干的事情、我相信的事情。我相信永恒的事情，我希望使命像北极星一样永远清晰，指引你不停努力，所以我们既要确立一个足够宏大的终极目标，即「Live better」。但同时你的使命又要足够明确而具体，和我们最靠近的事情就是「Eat better」。

《财经》：你的高层说你做决策极慢。

王兴：跟我的思考方式有关系，也跟我尽量调整自己的职责有关系。我应该做少数重大的决策，而不是快速做大量的决策。

《财经》：决策慢，有没有真正遗憾和错过的事情。

王兴：很多创业者认为他错过了很多创业机会，但其实那不是他的机会。

《财经》：你的员工说，当他们问你一个事情怎么解决，他们想要答案，但你总是给他们方法。

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