阿里 腾讯 百度 市值　　2017年，阿里巴巴在新零售战线不(2)

在这次的新零售竞争之中，超市领域备受着阿里和腾讯的青睐，也成为了他们重点竞争和对抗的领域。超市领域流量价值丰富，股份层面操作灵活，无论是在背景资源方面还是在调整操作方面都给了两大互联网巨头一种进可攻，退可守的竞争引诱力。

阿里巴巴在造物节的淘咖啡快闪店之后，又在2017年底推出了升级后的无人超市。目前，大部分无人超市背后都有阿里和腾讯的支撑。在今年CES展出的苏宁biu店就有阿里的资本投入，京东到家无人货架背后则是腾讯。

现阶段看，无人零售业态很难满足快速复制、短期盈利的资本需求。一些新型便利店从业者不再打出无人概念，而是强调技术赋能，无人不是风口，但智能零售将永远是风口。

阿里巴巴孕育两年的新零售项目盒马生鲜打响了泛生鲜超市的第一炮，通过同步建成的盒马APP实现线上线分钟内送货，基本跑通了店仓一体化线上线下结合的新型模式。此外，百联Riso、新华都海物会、大润发优鲜、世纪联华鲸选等其他类似的超市也已加入阿里麾下。阿里 腾讯 百度 市值

腾讯系永辉的超级物种则在生鲜+餐饮的大框架下走出了自己的模式，同时依托强大的生鲜供应链优势，成为盒马强有力的竞争对手。此外，腾讯投资的每日优鲜也是这一领域的主要玩家。

除此之外，主打社区的小业态超市、三四线城市和农村地区的杂货店以及体验式连锁店、无人零售等方面，也是阿里与腾讯未来的布局重点。以二三线城市连锁店为例，这些城市里有更合适的土壤，群众们的消费能力足够，同时也乐于尝鲜，对新零售也不陌生。同等投入下，二三线城市更容易做规模，这也正中巨头们的下怀。

阿里巴巴能借着天猫、淘宝丰富的线上数据、产品能力，一方面挖掘线下流量红利，一方面为线上品牌寻找线下落地机会，获取消费用户更全面的数据画像;并通过输送商品、品牌、内容、仓配物流等成熟业务能力的方式，优化资源配置，直接改善产业组织结构。

对于玩家而言，站队能最直接缓解资金压力，改善经营状况，还能通过打通产品及数据接口，搭建多场景渠道，挖掘线上潜在流量金矿，更重要的是能通过接入一整套团队及供应链等解决方案，将成熟互联网场景落地线下，从根本上提升门店竞争力。

但同时，我们也不能忽视站队后随之会产生的诸多阻力:团队如何尽快磨合，人员如何分配以及他们的去留问题如何解决，如何将改造政策和理念准确无误地传达给每位员工等问题，如果处理不好，都会为合作埋下隐患。

所以，在具体做法和投资风格上，阿里喜欢当二股东，而腾讯偏爱5%。2015年8月，阿里283亿元入股苏宁云商，成为后者第二大股东;2016年11月，阿里购入三江购物32%的股份，同样成为后者第二大股东;2017年1月，主导银泰商业私有化，包括后续入股新华都，以及入股高鑫零售等收购案，无一不显示出阿里主导游戏规则的野心。

本质上，这就是中心化与去中心化之争。按照理论上的逻辑推理，中心化的玩法，阿里主导游戏规则，一方面是检验和完善其零售规则，同时也是为了保证用户体验和服务品质在落地之后的完整性;去中心化的玩法，选择与相关领域内更有效率的企业合作，给予其所需资源，更容易被合作伙伴接受，建设更为广大的统一战线。

从目前看来，阿里和腾讯与这些线下实体的合作，刚进行到资本入股阶段，最终赋能与改造结果如何尚难定断。不过，从执行和维系层面来看，在发展初期，中心化的统一化管理，更容易打造出典型样板，并进行批量化复制，但不同团队的整合容易产生摩擦。去中心化的手法，合作形式更为温和，推进效率高，但合作程度很难体系化和深化。

相比线上巨头动辄几亿十几亿的科技技术成本，线下企业一方面销售数据积累体量有限，另一方面缺乏互联网基因，这让其线下发展远远落后于线上。总的来说，线下企业在技术的深度和广度上，还远远比不过线上巨头。

线上与线下企业互为优劣势，线上电商优势有两个，一是大数据，二是垄断优势，电子商务阿里巴巴和京东双雄并起，在资本市场极具号召力，因此，整合和调动资源的能力快速集中。线下企业却是战国七雄，并没有如此强大市场份额的商超，整合能力自然较弱，要想上发展分一杯羹难度相当大。

除了线下实体店，线上电商也面临着成本控制的挑战。在电商布局线下门店方面，线上是通过交互体验，而线下则需要大量的离线操作，pos机和计算体系等数据保持同步的话，对整个系统和架构也是个不小的挑战。

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