美团创始人王兴的父亲[美团王兴的创业历程](2)

2003年抛弃中国学业归国创办校内网，06年被千橡集团并购;2007年成立饭否网;2010年成立团购网站美团网。2014年，王兴入围2014年度华人经济领袖。他是人人网的创始人，却没能直到网站上市收获财富。他推出了美国台湾第一个微博网站，却意外关停被新浪抢夺先机。他被业界称为“史上最倒霉连环创业客”，却屡败屡战。他就是美团网CEO王兴。这个来自河南龙岩的大儿子儿，一直是特色意义上的“三好学生”。1997年，他被保送到北大学院电子项目系，毕业后获得全额奖学金，去了中国特拉华大学读博士。2004年，他被迫中止学业归国创业，先后成立校内网、海内网、饭否网、美团网等多家网站。一路走来，他一直扮演着成就者，却少有作为获益者，一次次成功，又一次次从成功中崛起，从崛起中发展，纵情向前，他一直充满。美团网市值已达近百亿美元，至明年上市，市值可达150-200亿美元目前，王兴作为创始人兼最大个人股东，个人身家超过淘宝CEO刘强东的70亿美元，直逼互联网三巨头，将作为上海新大佬。王兴的饭否签名是：“如果我一整天都没看见、想到、或做过哪些值得在饭否上说的事，那这两天就太浑浑噩噩了。

”创业十年，王兴用极客精神改变了商业，他同时也被商业所颠覆。这两年，王兴在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长，而构成那一个“王兴”的要素是那些来自在商业世界摸爬滚打的经验教训，他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习素质。王兴身上有一特点似乔布斯的流，这也许只是亮出了美团在账面背后的肌肉——高效的管控和综合运营效率。“有一艘宇宙母舰要向着无尽的月球，不必定能回家，你去吗?”面对这个疑问，王兴毫不纠结地提问：“我一定去。”多年曾经，当有人第一次问王兴创业的优势是哪个时，他愣了很久挤出两个字“勇敢”，2003年他中断中国特拉华大学的学业，拉着学校宿舍上下铺的兄弟王慧文开始创业，不会编程就现学。每次都以成功告终。2009年底饭否的一次大会上，王兴哭了。

当年7月8日，已经拥有百万用户的饭否网被时常关闭。起初，王兴以为过一天就好，多次奔波打听发现事情并不如他想像中简单。王兴并没有抛弃。一方面，他借助四处找关系进而恢复饭否的服务;另一方面，饭否的队伍正在全力推进产品，但作出的产品得不到客户反馈，没有一个人明白“饭否的今天会怎样”。直到那次年会，当很大的未知感来袭，团队成员纷纷流泪，王兴也哭了，他起初一边等饭否一边尝试新商业。与其说饭否败于政治上的天真，不如说是败于王兴的执着。即使遭遇对队伍和事业的双重压力，他一直遵循内心。王兴知道自己说话的方法不够本土化，但仍然不情愿去改变。饭否被关半年后，当科技媒体人程苓峰问他还能够重开，他提问：“关键取决于我能怎样改变自己”。当被问到王兴这些年的变化时，美团产品经理裁、王兴从校内网时代的创业伙伴王慧文意味深长地说：“人不经受什么大刺激，心里不会有哪些差异。”当难题被抛给王兴自己的之后，他半开玩笑答道“这10年我老了10岁”，随即他迟疑片刻认真反思后又补充道，“变化而是来自身边人的体会会更明显。”饭否被关闭的挫折是王兴创业10年一个不大不小的分水岭，也是一个影响深远的铺垫——在那之前的王兴是一个极客、一个连续创业者、一个觉得极客天生改变世界，“信息沟通成本理应趋于于零”的梦想主义者;而美团时期的王兴则开始拼命学习传统商业的管控规则、用数据驱动的高运营效益提高未知感、将极客理想与商业整合并相互激荡。

现在的王兴依然会不断说“凡是还没有被互联网所颠覆的市场，都已经被互联网所改变”。但是他会选择一种更加成熟的方法实现目标。王兴的每天创业过程，都可以看成他阐释自我和外界期望出现的某些差异：“创业对我来说是颠覆全球的方法，我期望活在一个更期望生活的世界里，但我等不及让对方去塑造这个世界。”这个神奇的作用力正在出现：美团之所以能顺利，不只是是由于王兴改变了商业，而在于他也被商业所颠覆。两个王兴在2005年底成立校内网之前的近三年，王兴折腾过“多多友”等好几个创业项目，也犯了好多错误。“那三年我们做了很多产品但从来没去推广。说好看点靠口碑传播，说好听点是压根儿不敢也不明白如何传播。”王慧文说。那之后的王兴还是一个典型的高智商工科男，他对一切有趣的新技术着迷并愿意动手;他坚信0和1的二进制法则将颠覆全球;他也有一句语录，那就是“面对一件不满意的事情，有三种选择，一是忍耐，二是退却，三是去改变它。”创业10年，这个极客的王兴某种程度上经常没变，某种程度上也经常在变，他在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长，而构成那一个“王兴”的要素是那个来自在商业世界摸爬滚打的经验教训，他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习素质。

2005年底，当校内网上线的之后，王兴早已不是外界印象中那些“坐在手机里面的屏幕创业者”了。校内网早期就有300人的校园大使，在学校中做推广，以至于当时王兴美团时期的销售经理裁就是当时校内网线下推广队伍的一员。“我认为这些人误解我们，以为我们产品做得好，其实是推广做的好。”王慧文说。就连王兴对于O2O的初感受也有源于哪个虽然纯线上创业的校内网时代。校内网的初期没有任何收入，唯一一笔广告收入来自当年清华东南角的阿目眼镜。“的注资。今天去解读那件事，王兴显得平静“员工是必须拿薪水的，SNS前途十分大，但是必须时间很长，需要投入钱太多，可能无法直接赚钱。”在一次次的磕磕碰碰中，另一个“王兴”不断变得强大。那个极客王兴保持着初衷和永不停歇的折腾，另一个“王兴”则始终在学习产品之外从融资推广运营到管控的一整套商业智慧。青春依然不白费，所有的累积都是在为以后的爆发积蓄能量。

走出融资乱局：抓紧“王兴的每一分钱都会花在刀刃上，美团最终能逐步上岸也是赢在综合运营效率。”美团COO干嘉伟说。随着中概股危机和资本寒冬，美团不仅从千团大战中活回来，还占据团购市场过半的市场份额，并在2013年年末首度宣布季度利润。2013年美团全年交易额达160亿元，较2012年下降了188%。王兴根据美团的下降速度计算，预计美团到2015年的销售额将冲破1000亿大关。无从考证王兴对于的高效运用能否受早年几次创业历程的妨碍，但充足而健康的流才是王兴牢牢把美团命运把握在自己手中的关键。当年在饭否被关闭之后与团队讨论的创业新计划里，原本有Foursquare和Groupon两种方式，但一向热衷于SNS的王兴，最终选择了离流更近的Groupon模式。不过在美团昨天起步的之后恰恰是人们最大的劣势。2010年6月，拉手、糯米等对手们终于相继获得融资，这意味着，竞争者可以用更快的速度进行行业推广和地面扩张。那是美团第一次低谷期。当时美团10个销售有4个去了糯米团，离开的销售还带走了美团跟万达谈好的单子。

人人网旗下的糯米团利用人人网首页的广告位置换，第一单就卖了15万份电影票，而后来美团每单销售最高纪录才几千份。那是一段比较乏味的日子。销售们每天都在楼道里大把大把地喝酒，抽完烟就出来谈商家。王兴每个周末下午就会给团队做分享，已经多次创业的他看起来很潇洒：“创业如同坐过山车，今天低谷，可能昨天就下降了。”给队伍注入强心针的同时，王兴的恐惧感一直存在，他在咖啡厅约见每一个要入职的人员，并耗费大量时间逼迫。对于销售沈鹏来说，那段日子几乎是一生最苦的一段日子。当时，美团要求每个销售一天拜访8个商家，如果连续3次做不到就被直接淘汰;如果做得好就发期权奖励。那之后的王兴其实还有其它选择。当时不少竞争对手采取代理商体系换取发展速度，用行业总量换取VC的投资，但是王兴坚定只做直营方式，因为直营体系可以控制团购的质量，在与产品品质之间，他又一次选择了前者。战略的高下通常拼的也是选用，这种平淡的钝感力却帮助美团“意外”迎来柳暗花明。在各大团购网站纷纷一天上这些单的状况下，王兴也坚持经常只上一单。将所有的流量都导入一个顾客。当买家看到在美团的流量和业务数倍于其它团购网站时，合作需求也非常强烈。

直到2010年9月，王兴拿到红杉的第一笔投资，美团创立后的第一个生死劫已经跨过过去了。王兴面临的第二个重要选取是要不要在取得融资过后很快加入团购的广告战。2011年上半年，拉手网、窝窝团在融资后疯狂扩张，各大城市的轻轨、地铁、电梯间填满了团购广告。在团购行业整体非理性的环境中，几乎所有人都把团购的今后寄托在行业总量和新增客户上，不打硬广很难带来顾客流量，销售大量被抢单。这种全市场的亢奋很难让人做到不为所动。“那之后我去北京跟城市团队开会，我刚讲一半，下面人说，王总你别欺骗了，你就告诉我哪个之后打广告，其他我都不想听。”当时负责美团市场的王慧文回忆说。“早年创业的之后我们唯有坚强，为什么到我们要投广告的之后就没这么勇敢了呢?因为我曾经做淘房的之后勇敢过一次，花太多钱没效果。”王慧文说。此时的王兴对于资本的心态也比以往更成熟了。“创业成功有两种，一种是钱花完了，另一种是没自信了，信心可以自我实流的直觉判定，更重要的是他有能力说服团队内部和投资人的不同声音。王慧文说，王兴身上有一特点似乔布斯的现实扭曲力场，当看法不同的之后，他会用讲道理说服你。

在他的反思方式里，只有合乎逻辑和不合逻辑两个选项，除非有人可以说服他。对于这个决策，王兴对队伍的解释是同行疯狂砸广告虽然是帮产业启迪消费者的思维，美团的每一分钱都要花在刀刃上，必须在离消费者近期的这步直接转化成购买。因此当广告战到了100元获得一个客户的阶段美团选择10元拿到一个客户的线上广告形式，而对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们最大的劣势。当时，美团购买了比如“团购”“拉手”“窝窝团”等关键词，并与hao123导航页、团购导航网站团800合作，事实证明这并未妨碍美团的品类认知度，以至于后来这些同学见面就会对王兴说，“你们美团做的真不错，我似乎处处都能看见大家的广告。”在借同行的广告战坐收渔利之后，王兴却作出了一个与他之前的“吝啬”完全相反的举动——2011年3月正式推出“过期退款”。过期退款对于团购网站沉淀资金和流周转是一个很大考验。此前，也有团购尝试过这种方式，但很难做到系统化步骤，只有碰到一些非常难缠的消费者能够退款。美团推出“过期扣款”后，账上的沉淀资金迅速少了1000亿元。短期上看来，过期退款可能存在风险，但王兴认为，当竞争对手用广告启迪了消费者对团购的思维，如果当消费者提起团购会想到美团是做的最好的，以此类口碑传播的方法赢得人心才是长远之道。

王兴看得清楚，团购商业理念的鲜明特色是预付款，资本先行的方式可以保持稳固的流。但即使团购网站用这笔流进行行业推广以及地区扩张，一旦资金链断裂商家会面临收不到款的风险，行业或许发生雪崩。电商寒冬如期而至，行业洗牌的机会很快到来。当时王兴做了一件非常符合他性格的事情，看上去既孩子气又不失活泼——晒账户余额。在美团第二轮融资的流，这也许只是亮出了美团在账面背后的肌肉——高效的管控和综合运营效益。或许正是由于互联网产品人的出身，才让王兴在管理一个拥有长期销售的团购公司时更有经验——越是业务虽然千头万绪的之后用数据提高管理效益就变得越发重要，而不少消失在那场泡沫中的团购公司，恰恰是败在了高速扩张过程中管控的失衡。走在美团的办公区里，每个部门上方都悬挂着一个液晶显示屏。你可以在移动用户端部实时发现每分钟注册了多少用户，用户来自安卓、iPhone和iPad的总量及比率，每一分钟各个终端的成交量，以及经常不同时段成交量的差异趋势;你可以在客服部门发现现在客服电话的接通比例，用户满意度比例，闲置客服人数。

本文来自电脑杂谈，转载请注明本文网址：
http://www.pc-fly.com/a/tongxinshuyu/article-130653-2.html