柯达公司破产案例破产程序流程 清华教授宁向东：公司权利，到底该如何分配?(2)

另外一方面，如果我只投2块钱，去做研发，然后成功了，我也只分到了2%，我做这个事情值吗?这就涉及到一个激励效应的问题。

而在风险规避效应与激励效应中间，一定会存在一个平衡点。

换句话就是说，当你持股特别多的时候，你不愿意去冒风险;当你持股比较少的时候，你冒风险的激励是不足的。

而在中间，恰恰有一段，你的持股不多不少，索性就选择一个长期的行为和风险相对比较大的行为。

这就是为什么创始人用类别股份的这种方式，他可以把这个事情做成。如果创始人每年都要为自己年度的业绩要操心，他是做不成大事的。

比如京东，最开始就是亏，第一年的年报就是告诉你，我的亏损是不可避免的持续下去。

为什么?因为要扩张业务版图，而恰恰是这种亏，打出了一片天，最终变成今天的大赢。

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谁有企业家精神

谁就应该有公司最多的权利

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什么是企业家精神?

事实上，类别持股背后的核心是盯准企业家，保护企业家精神。

什么是企业家精神?我理解的就是，凯恩斯的《通论》里，讲了一个词Animal Spirit，血气。

什么叫做血气呢?一种发自内心的冲动，就好比一个无知者，就是干了。柯达公司破产案例破产程序流程

而且，他在说他要干的时候，你觉得这个人有病吧;隔了一年，他干成了，然后你觉得好像行;过两年，你又觉得他有病，又过两年，他又成了。

赚钱一定是少数人的事

大家都成功了，那是瞎说，成功者永远是少数。所以你一定要爬到顶上去。

人类社会骨子里就是一个金字塔式的结构，只有极少数人爬到顶上，依据二八定律，分的比较多。

为什么说公司变成上市公司，搞不好离死更近?

因为一个很聪明的点子要跟蠢人去共同商量，而且在蠢人都认为可以的情况下才可以做。当蠢人都认为可以做的话，你觉得这个事还挣钱吗?

所以只有那个无知者无畏的兄弟干了，最后成了。当他想干的时候，其实他也不知道该怎么干，总而言之是不能像原来那么待着，要永远在路上。

生意就是一连串的偶然，要不断地去试错，不断地去调整。

柯达的破产

举个例子，伊斯曼，柯达公司创办人以及胶卷发明人，堪称“100年前的乔布斯”，一个伟大的商人，员工持股(ESOP)就是从他开始的。

多年来，柯达公司一直顺风顺水，直到公司交给了董事会，由于战略性判断失误，最终导致公司破产。

要知道，80年代，索尼的数码相机出来以后，柯达是最早感受到了数字影像对胶片行业(感光材料)的冲击，于是就开始重新定位。

但由于当时的企业家股权已被高度稀释，公司股东全是投资机构，大部分是外行人，得出的战略性判断就是：

我要在数字时代成为一个数码相机的领导者。

于是，公司拼命挖掘电子数字领域里的牛人，但这种人一般都是从他们本身去感受这个行业，最终却丢掉了公司最核心的东西。

2012年1月19日，柯达公司在纽约向提出“破产保护申请”。

富士的重生

与之相反，其竞争对手富士却闯出了另外一天。

富士采用的方法是什么?

他完全没有按原来的路径突围，而是成立了一个千人研究所，每天就想一件事，咱们这点东西还能干什么?

所以，你看富士的报表，业务类别非常丰富：

1)控制自由基防老化的技术，应用到制药领域;

2)基于纳米水平的涂装技术，应用到化妆品领域;

3)TAC是制造液晶屏幕后面偏光板的重要涂料，富士目前占有70%的市场份额。

这里面需要强调的关键是，突围和转型，是企业家必备的功夫。企业只有一件事是不变的，这件事情叫做变。

而且，你一定要搞清楚，当你的体量特别大的时候，大部队式的突围转移是不可能的，一定要化整为零：

明确你的优势在哪里，变成小股部队转型。

富士二次创业神话的缔造者古森重隆，从根本上讲，应用的就是这样一个突围的思路。

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