柯达公司_诺基亚为什么失败_柯达破产原因(3)

在这个体系内，大家的利益都是按照官职排排坐、分果果的，常态情况下，谁的官职大，谁得到的蛋糕就大。而利益是永不停歇的驱动器，这就决定了组织体系内的“知识管理”都是围绕职位升迁降黜展开的，凡是与人事调整相关的知识，其含金量、传播速度、显现化、关联化、内溶化、共感化都做得非常到位。

地动仪及其相关知识，显然不符合秦汉公司组织的“知识管理”体系，亦不是这一“知识管理”体系背后的利益链条所需要的。丞相、御史大夫、太尉，太常、光禄勋、卫尉、太仆、廷尉、大鸿胪、宗正、大司农、少府这三公九卿制度严丝合缝，分工明确，各管一摊，可谁都管不了创新产物———地动仪。

东汉知识平台此时已经体现了浓重的重视文学性知识、忽视科技性知识的特质———这也是组织体系利益链条的驱动所致，使科技知识难以共感化。知识内溶化、知识共感化两大环节的效应循环反馈，更让地动仪在知识的传承中消于无形。

更值得注意的是，尽管唐宋元明清历朝历代，无不对官制进行修补，但终究没有颠覆秦汉官制，“百代皆行秦宪法”，这也意味着，在此组织结构内，具有创新气质的科技类知识永难出头。当代英国学者李约瑟曾经疑问，为什么在公元前一世纪到公元十六世纪之间，古代中国人在科学和技术方面的发达程度远远超过同时期的欧洲，但近代科学却没有产生在中国，而是在十七世纪的西方，特别是文艺复兴之后的欧洲?

“张衡困境”从某种程度上也解释了李约瑟难题，知识的“四化”相互作用，长期下来必然将知识传播引入一个固定路径里，再无突破，任何一个创新都会在既定路径内撞得头破血流。

“张衡困境”与“柯达破产”

放眼到当今世界，类似于“张衡困境”这样的情景也屡有发生，比如近在眼前的“柯达申请破产”事件。

2012年1月，百年老店柯达在纽约提交破产保护申请。落得今日这步田地，源于没有跟上数码时代的节拍，还停留在铸造其辉煌的“胶片时代”里。其实，早在1976年，柯达就开发出了数码相机技术，并将这一技术运用于航天领域。1991年，柯达就有了130万像素的数码相机。1996年，柯达推出了其首款傻瓜相机。从这些产品创新时间来看，柯达的技术一开始并不落后，但其数码产品为何迟迟没有发展壮大?

因为近百年的胶片辉煌，早已经把柯达的“知识管理”体系固化了。首先，柯达的管理层长期为化学人士把控，出自电子产业的人士较少。柯达破产原因其次，柯达的物流、流、信息流也主要围绕“胶片”转圈，据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，比当时的几大快餐巨头的门店还多数倍。资金、人力全都集中沉淀在了“胶片时代”里，大家在公司组织中的位置、利益、思维都围绕在胶片战略中，自然不能下定决心发起数字革命了。所以，那台1976年就开发出来的柯达数码相机就只能如同“地动仪”一样，虽然已经知识显现化，但终究走不到知识内溶化那一步。

由此也可见，张衡困境、李约瑟难题并不只是中国人的特产，只要组织内的知识传播途径长期固化，必然会扼杀组织创新。而组织外迟早会产生创新力量，这新力量会将固化的组织彻底颠覆，哪怕这需要一千年。

现在很多组织、企业天天鼓励创新，全把创新当做口号，但有没有深入思考过，创新知识在组织里，能传播到哪一步?有没有想过为什么很多好点子，就是执行不下去?这个组织内的利益驱动机制跟随调整了吗?多少人嘴上喊的是乔布斯，但一碰触到切身利益，走的都是柯达的老路呢?

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