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战略管理失败的情况柯达公司衰落1.柯达公司的Jane II. 柯达公司的战略失误分析3.战略失误的原因4.柯达破产的启示伊士曼柯达公司伊士曼柯达公司（简称柯达公司）是全球最大的影像产品和相关服务的生产商和供应商，总部位于美国美国纽约罗. 1883年，伊士曼（Eastman）发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化. 2012年1月，柯达正式申请破产保护. 1880年，乔治·伊士曼（George Eastman）发明了设备的干式版本，从而成立了伊士曼·柯达公司（Eastman Kodak Company）. 1889年，由伊士曼柯达公司完全开发的第一卷商业透明胶卷胶片投放市场后，折叠柯达相机问世. 该相机被认为是现代胶卷相机的鼻祖. 1932年，第一部8毫米业余电影胶片，摄像机和放映机问世. 1937年，第一台幻灯机问世. 1961年，第一台非常成功的柯达CAROUSEI投影机问世. 柯达不仅停止了创新的步伐，而且致力于使其不断壮大……但是快速的技术变革给柯达带来了新的挑战. 随着数字时代的到来以及日本和中国数字制造公司的威胁，柯达的原始电影业务开始急剧萎缩. 2003年，柯达宣布了一项战略转型，并增加了对数字产品研发的投资，但并未扭转其经营下滑的局面. 2011年，柯达股价下跌了80％以上，公司市值蒸发了10多年. 99％.

2012年1月3日，由于连续30个交易日的平均收盘价低于1美元，柯达收到了纽约证券交易所的退市警告. 1月19日上午，柯达（Kodak）申请破产保护，此前该公司为业务转型筹集新资金的努力遭到了不尊重. 柯达的“英雄英雄”背后的原因是什么？柯达的战略失误缓慢的战略转型homogeneous陷入多元化且同质化的战略陷阱产品组合战略选择错误缓慢的战略转型enterprises企业的主要战略转型有两个原因: 第一，被动战略转型，即企业环境的变化公司所在地，包括供应商，客户或竞争对手的变动. 有必要及时调整策略，以更好地响应市场需求；第二，积极的战略转型，即为了增强综合实力，促进更好更快地实现战略目标，企业采取了积极的战略调整措施. 柯达的战略转型实际上是一种被动的战略转型，它必须对日本数码相机进入美国市场的强大挑战进行战略调整，以争夺市场份额. 到2002年底，柯达的产品数字化率约为25％，而竞争对手富士达到60％. 在此期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重点仍然放在传统电影上. “作为一家在传统电影行业中占有绝对份额的公司，柯达的决策者们不希望看到数字业务发展得太快. ”一名柯达员工回忆道.

Bogai Consulting的合伙人高建峰认为: “面对电影业，这个将被数字技术完全取代的行业，柯达的转型将不可避免地被淘汰；如果转型太大，公司将失去生存能力. 周转. 柯达一直在这两个挑战中摇摆不定，只错过了最佳的转型机会. ”直到2005年，当全球传统电影市场迅速萎缩时，新任首席执行官彭安东才上任，这被外界所解释. 作为柯达加快转型的重要信号，柯达决心将自己带入数字时代，但这一决定已在市场上被完全推迟了五年，但一切似乎都为时已晚. 危机再次结束了柯达的短期复苏，显然，柯达不重视技术创新，也不了解柯达的世界发展趋势，而是在没有创造出全新生活方式的情况下，即没有勇于面对另一种新生活方式带来的工业革命，我选择继续“沉迷于过去的辉煌”，失去了转型的最佳时机. 多元化和同质化的战略陷阱企业实施多元化战略主要是为了降低风险，获得整体规模优势和提高综合竞争力. 为此，除了进一步研究和开发和改进现有产品以提高现有客户的忠诚度外，还有另一种进入其他行业以吸引更多潜在客户以获取更大市场份额的方法. 拥有百年历史的柯达公司在公司成熟后开始实施一项无关的多元化业务发展战略，并成立了伊士曼化学公司和伊士曼制药部门，然后与法国领先的制药公司Sanoli签订了协议，打算在两家公司之间建立多个合资企业.

柯达的转型不仅将资源投入到数码相机及其附件，数字医学成像技术等领域，而且还进入了喷墨打印和液晶显示器领域. 市场进入过多，多元化的市场使它难以为继. 柯达必须准确界定竞争的界限，它认为的竞争对手可能不是真正的竞争对手，例如富士；后来被它忽略的竞争对手变成了柯达的竞争对手，例如佳能和惠普. “ 2003年，柯达提出了全面的数字化战略转型，医学成像是其重要的发展方向之一. 2006年第二季度，该业务的营业利润率为12％，高于消费者数字业务. 到2006年9月30日，柯达的医疗业务的年销售额为25.4亿美元，而通用电气的医疗部门的年收入高达150亿美元，这是前所未有的，这并不能说明一个人孤单. 柯达发展其医学影像业务的策略没有竞争力对手是同质的，他们在医疗设备技术上缺乏对手的强大实力，要么保持强势，要么及时退出，而柯达选择后者. 第一象限中的策略选择错误是相对面向市场的，份额和销售增长率都很高，被称为“明星”产品. 这些产品具有更大的发展潜力. 第二象限产品被称为“”，因为它给公司带来了很多收入. 但是市场增长率低，不应该成为企业的主要投资对象. 第三象限是“问号”产品，它需要大量资本和设备来增加市场份额. 第四象限是“瘦狗”产品，即逐渐被淘汰的产品.

通过波士顿矩阵，不难看出柯达的传统胶卷业务是“”，而早期开发的数码相机就是“问号”产品. 电影业务为企业创造了巨大的财富，这是柯达早期成长和发展的根源. 但是，传统的电影市场正面临着数字产品的巨大威胁. 柯达仍在电影业务上坚持不懈，希望坚持原来的做法. 仅将电影业务所赚钱的利润模型仍投资在电影业务上，而忽略了对“问号”产品的投资. 尽管它是第一个开发“明星”产品（数码相机）的公司，但投资不足，未能将“问号”产品转换为“明星”产品. 结果，“金牛”业务发展为“瘦狗”业务，“明星”业务也发展为“瘦狗”业务，给数字产品带来了毁灭性的打击. 分析战略错误的原因领导团队是保守且多变的严格的等级制度自信的企业文化领导团队是保守且多变的成功的企业家在公司发展中起着非常重要的作用. 苹果的再次崛起与乔布斯的回归密不可分，柯达的发展也与其领导力息息相关，但其领导力却产生了负面影响，主要体现在两个方面: 首先，领导力有一个明显的保守基因例子. 柯达的工程师于1975年发明了数码相机，他的管理者的态度是“不要让别人知道”，因为胶卷的利润还不够，而且他认为胶卷和数码市场有很长一段时间. 在共存时期，数字时代的风暴席卷全球，结果使人们措手不及.

柯达中国前总裁陈志轩曾经说过: “想法可以令人兴奋，但最好还是保持谨慎. ”领导层的保守心态推迟了柯达的转型，因此错过了战略转型的最佳机会. 其次，随着柯达领导层的不断变化，从1993年到1999年制定的发展战略并未有效地联系在一起. 担任柯达首席执行官的乔治·费舍尔（George Fisher）认为，柯达的核心优势在于成像，并售出了化学业务. 后来，惠普公司的Peng Andong成为柯达的首席执行官. 他一个接一个地推动了数字化转型，并大力发展了数字印刷业务. 不知道这是惠普的强项. 柯达没有竞争，也没有优势. 不断变化的发展战略使柯达在变革之路上徘徊不前. 严格的等级制度尽管柯达的创始人乔治·伊士曼（George Eastman）早在1932年就已成为上古，但他的影响力始终牢牢地统治着公司，其中最引人注目的是他影响了柯达的企业文化-迷信领袖的权威和严格的等级制度. 伊士曼认为，哀悼小组要发展良好，就必须有良好的精神指导，这个哀悼小组的负责人必须承担这一重要任务. “他创立和管理柯达的模型与史蒂夫·乔布斯完全相同，因为他们想要最好的质量，因此可以对每个细节进行绝对控制.

”柯达前发言人保罗·艾伦（Paul Allen）对伊士曼（Eastman）进行了评论. 柯达甚至养了一段时间的牛，因为伊士曼（Eastman）只需要骨头就可以提取用来制造照相明胶的材料. 前首席执行官乔治·费舍尔（George Fisher）认为: “柯达有一套不适合自己的教科书: 决策过程太慢，人们不愿冒险，等级制度如此严格，以至于每个人都看着他的老板行事Conf充满信心的企业文化在1984年洛杉矶奥运会上，柯达提供了400万美元的赞助，并相信凭借其在电影行业的地位和市场影响力，它一定能够富士当时正在毫无悬念地出价700万美元，抢夺了柯达的赞助权，并以此作为通过降价竞争进入美国市场的机会. 反应是“我不相信美国人会购买柯达以外的任何东西. 电影！”直到富士抓住柯达的市场份额，领导者才意识到了危险. 柯达破产的教训积极开发创新并实现其成就正确了解市场并选择正确的发展策略强调企业文化为增强企业的软实力，积极发展创新并确保实现成就而进行的建设尽管柯达从未停止过创新的步伐，但缺乏及时作出反应以将创新转化为经济利益的能力.

它发明了数码相机，并为用户提供了发布和共享照片的功能，但它制造了Iacebook. 因此，对于企业来说，不仅要注重创新，加大科研投入，不断开发新产品和服务，而且要积极促进创新效果的转化，注重产品的推广和推广，吸引潜力. 消费群体，增加企业. 新的利润增长点，为了更好地应对未知的变化，我们必须正确了解市场并选择适当的发展策略. 柯达破产的原因是，它没有对市场做出正确的期望，低估了数字时代的速度柯达破产案例，导致战略转型失败. 从长远来看，有必要从横向和纵向了解产业发展的规律. 最常用的方法是斯坦福研究所开发的六步法（明确决策重点，确定关键因素，分析外部驱动力，选择不确定的轴，开发方案逻辑并分析方案内容）. 通过横向和纵向的综合分析，企业可以更充分地认识到自己的竞争环境，选择合适的产品组合策略，制定合适的发展策略，为顺利实现产业演进做准备. 加强企业软实力的文化建设企业需要建立和完善企业文化建设，增强企业软实力. 企业软实力包括: 文化力量，形象力量，整合力量和创新力量. 可以通过以下几种方法来增强企业的软实力: 1.阐明企业的愿景并建立良好的企业文化. 企业愿景是公司未来一段时间的发展目标，它将对员工的行为产生重大影响. 要充分发挥企业文化的指导作用，鼓励员工为实现企业目标而努力奋斗. 忠诚度.

第二，必须重视品牌形象的建设，提高顾客忠诚度. 尽管柯达破产，但其品牌价值并未完全丧失. 如果您充分利用品牌的影响力，将会对其复兴产生积极的影响. 3.加强资源整合，提高资源利用率. 当今的社会竞争日趋激烈. 它要求企业加强资源整合，找到自己的优势，并着力培养自己的核心竞争力. 4.企业文化也要注意创新. 比尔·盖茨说“微软离淘汰仅十二个月了”，而正是由于乔布斯的天才创意，苹果才没有持续发行受到消费者青睐的产品. 可以看出，创新是企业生存和发展的基础. 应对未知变化的必要武器也是实现宏伟战略目标的必要手段. 因此，当前的企业应着重于如何提高自主创新能力，如何有效地确保实现创新成果，如何提高和保持核心竞争力等. 同时，他们还应采取没有发展战略的企业文化. 作为向前迈出的一步. 它应该积极学习柯达的教训. 在制定公司战略时，应: 深刻理解公司所处的竞争环境，并选择合适的发展战略；积极搭建创新平台，促进科研成果转化. 重视企业文化建设，提高员工对企业的认可度；增强企业的软实力，促进员工与企业的共同发展. 只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中获得优势. 李池ⅱ岳麓版第十三课交通和非通讯的变化欢迎使用优秀的课件[自学教材·重点] 1.铁路，更多铁路1.铁路建设的重点，方便国家经济和民生，成为国民经济发展的大动脉.

2. 1881年，中国第一条自建铁路-唐山至徐古庄铁路正式通车. 1888年，宫殿专用铁路建成. 开平交通运输3.发展（1）原因: ①抗日战争以后，大国在中国激烈竞争铁路. ②②公路建设已成为中国人的强烈愿望. （2）成就: 1909年建成并通车；中华民国以后，建设各种商业道路的权利被国有化. 4.约束，政治浪潮柯达破产案例，军阀，社会和经济衰退，铁路建设从未走上正轨. 建立和保存国家救助图的权利京张铁路二号. 水上运输和航空水上运输（1）于1872年正式成立，标志着中国新兴航运业的诞生. （2）大约在1900年，私营部门建立了近一百家各种航运公司，几乎所有的航运公司都在权力排除中挣扎求生. 2. 航空（1）开始: 1918年，隶属于福建马尾船厂的海军飞机工程系开始发展. （2）发展: 1918年，北洋政府在交通部下设立“”. 在接下来的十年中，航空业实现了快速发展. 招商轮船，水上飞机，航空事务的准备，这三者，从职位到职位1. 邮局（1）最早的邮政局: “青邮局”成立于1896年，此后一直成立. 邮政局正式离开海关. （2）进一步发展: 1913年，北洋政府宣布废除所有邮局. 1920年，中国首次参加了比赛.

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