在华日资企业绩效管理优势分析-以佳能（中国）公司为例

在华日资企业绩效管理的优势分析-以佳能（中国）公司为例王冠林（河海大学，江苏南京210098）摘要: 在经济全球化的基础上，日资企业进行了投资在中国近几年快速增长. 在中国的日本公司需要根据两国的综合背景和人力资源管理的概念，根据自身的企业战略和发展要求，改善现有的绩效管理模型. 本文以在中国创建高绩效日资公司的代表佳能（中国）为例，结合绩效管理和跨文化管理的概念来分析其在绩效管理方面的优势，从而促进日本公司在中国的发展. 中国. 有关改进绩效管理模型的建议. 关键词: 在华日资企业；绩效管理；跨文化管理CLC编号: F272文档标识号: A文章编号: 1671-1602（2018）03-0130-03作者简介: 王冠林，女，满族，秀岩，辽宁，河海大学本科；研究方向: 人力资源管理. 1引言1.1研究背景随着经济全球化的不断发展，跨国公司的成立帮助公司的资本和生产走向国际市场. 各国企业逐渐建立起全球管理意识，发展战略，生产方式，管理模式和营销方式发生了重大变化. 作为一个劳动力丰富，经济稳定发展的国家，近年来，中国也吸引了许多跨国公司的投资. 据统计，在全球最大的500家跨国公司中，绝大多数都在中国投资.

其中，日本公司已连续多年跻身在中国投资的前三名，中国也已成为日本最大的贸易伙伴. 因此，从管理的角度来看，日本公司已进入跨国运营阶段，这意味着它们正面临着跨文化管理的挑战. 拥有高性能是企业获得生存和发展机会并在国际市场上获得竞争优势的必要条件. 绩效管理作为实现企业发展目标和增强企业竞争力的必要管理手段，也已被日资企业在中国广泛采用. . 由于中日两国的政治，经济和文化背景不同，日本的中国公司在实施绩效管理时需要考虑多种因素，以完美融合两国文化，以便企业绩效管理模型能够适应达到公司自身的发展要求. 为整合人力资源，最大化中国企业发展的收益奠定良好的基础. 1.2研究目的和意义对于在中国的日本公司而言，绩效管理面临着巨大的挑战. 如果有一个完整而完善的绩效管理机制，他们可以有效地激励和约束内部员工，并提高他们的动力和工作效率. 忠诚度也符合日本的集体文化特征佳能公司绩效管理，可以吸引更多的优秀人才为企业创造利益并保持其长期竞争优势. 通过本文的研究，佳能（中国）公司的绩效管理模型从文化差异等多个角度对日本公司在中国的发展具有理论意义和实际需求. 1.3研究方法1.3.1案例研究方法本文将佳能（中国）的绩效管理策略作为案例，通过分析公司绩效管理的差异，结合中日两国的人力资源管理理论和跨文化管理理论在中国的可行性研究中，提出了值得借鉴的经验.

1.3.2文献复习方法本文将仔细复习有关绩效管理，跨文化管理和相关案例研究的相关文献，找到理论和实践基础，并从中提取精华以开始本文的研究. 2理论基础和文献综述2.1绩效和绩效管理2.1.1绩效的内涵绩效是员工在工作过程中表现出的与组织目标相关的工作绩效，工作能力和工作态度，可以对其进行评估. 其中，工作绩效是工作的结果. 工作能力和工作态度是指工作中的行为. 根据绩效的不同内容，绩效可以分为任务绩效和关系绩效. 根据绩效执行主体的不同，绩效可以分为组织绩效，部门或团队绩效和个人绩效. 绩效的特征具体表现为多种原因，即绩效水平受多种主观和客观因素影响. 内部原因包括激励和技巧，外部原因包括机会和环境. ，需要从多个角度进行分析和评估；动态的，即员工的工作绩效将发生变化，并且随着时间的流逝，糟糕的绩效可能会改善，好的绩效也可能向后恶化. 因此，主管不能严格地看待员工的工作绩效. 2.1.2绩效管理的内涵绩效管理是指在组织的使命和核心价值观的指导下，对组织及其管理者进行绩效计划，绩效监控，绩效评估和绩效反馈的循环过程，以实现愿景和战略目标目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标一致，并且管理手段是通过不断提高个人，部门和组织的绩效来实现组织目标.

绩效管理是一个完整的系统，包括四个部分: 绩效计划，绩效监控，绩效评估和绩效反馈. 2.2跨文化管理跨文化管理，即在全球化的经营中，对子公司所在地国家的文化采取包容性管理方法，克服了跨文化条件下的各种文化冲突，并创造了独特的文化背景. 以此为基础的企业文化，从而形成有效的管理流程. 其目的是设计一种在不同形式的文化氛围中可行的组织结构和管理机制，并找到在管理过程中超越文化冲突的企业目标，以维护具有不同文化背景的员工的共同行为准则，从而最大限度地控制并利用企业的潜力和价值. 只有跨国企业通过跨文化管理成功地进行管理，它的运营才能平稳运行，才能提高竞争力. 1960年代末和1970年代初，日本企业管理的成功是跨文化管理研究兴起的重要原因. 2.3文献综述国内很少有企业从企业文化的角度研究绩效管理模式. 其中，陈志琴，郭岩在《论企业文化与绩效管理的对接》 / Westleather绩效管理与企业文化是相互联系，相互影响和相互联系的过程中，指出了INFORMATION AND DISCUSSION-130-Vol.40 / No.3. 限制性的. 公司应阐明核心价值，针对自己的特定企业文化，并匹配相应的绩效管理模型. 这不是说实话；跨国公司必须管理其绩效. 贺姆峰在兼顾跨文化背景和企业文化的同时，在《跨文化背景下的日本企业在中国的人力资源管理战略分析》中指出，改善人力资源本地化是企业应对人力资源的最佳应对策略. 日本公司在中国. 该策略有利于减少文化差异造成的管理矛盾和效率低下. 因此，本地员工是在中国的日本公司创造高绩效的主要力量，他们应该响应本地员工的绩效激励措施，特别是薪资激励措施. 价值.

与本文研究的日资企业佳能（中国）的绩效管理类似，朱文博的目的是解决瑞穗银行的绩效管理问题，该文章位于“密苏里银行（中国）人事绩效管理问题”中. 和对策”提到绩效管理的实施是非常武断和主观的，并不能使绩效管理真正提高员工绩效和组织绩效. 该系统的建设包括明确的评估目标和对绩效管理过程的重视. 中国面试的重要性等；提出了包括设计绩效面试表在内的具体措施；并从文化角度提出了应对跨文化冲突的建议. 绩效管理中，应该建立一种高性能的组织文化，以使员工了解公司的战略目标. 此外，中国一些知名企业的绩效管理模式对在华日资企业也具有一定的指导意义. 与朱文博类似，魏玉瑶在“团队绩效管理－联想集团绩效管理案例研究”中也提到关键参与者，即员工，应参与绩效考核的设计，强调在此过程中与员工的双向沟通绩效评估指标的重要性. 蒋世美等在“知识型员工管理模式－华为案例研究”中指出了知识型员工绩效管理中存在的问题，并详细解释了华为的绩效管理框架. 华为充分利用知识型员工的自我激励特性，通过了资格认证. 管理体系使员工能够自我提升. 华为绩效管理案对中国的日本公司和其他跨国公司的绩效管理和不同层次的员工的高级知识人才的绩效管理产生了影响.

局限性: 除了朱文博对瑞穗银行（中国）人员绩效管理问题的研究外，引用的其他案例研究文献均为单一案例研究，比较和解释不便，有一定的局限性. 3案例研究: 佳能（中国）公司的绩效管理3.1公司简介1997年3月，佳能（中国）成立，负责佳能在中国市场的所有销售. 经过多年的努力，六个地区总部已经基本建成. 佳能（中国）将扎根于中国市场，并致力于成为中国人民信任和推崇的企业. 佳能的企业理念是“共生”. 通过共生的实践，佳能致力于消除不平衡. 作为一家真正的全球化企业，它不仅与客户和当地社会建立了良好的关系，而且还与各个国家和地区以及地球的自然环境建立了良好的关系，并承担着社会责任. 佳能一直致力于“促进世界繁荣，实现人类幸福”. 在人才培养方面，要在严峻的经济形势下实现可持续发展，公司必须拥有强大的“人和组织”，以便每个员工保持高度的工作热情并最大程度地发挥潜力. 作为一个永久的企业DNA，佳能始终坚持以“以人为本”，“技术至上”，“固执进取”和“三个自我精神”作为集团的行动指标，大力推进人才培养，积极实现多元化经营. 根据个人实际情况，以就业为形式，努力建立公平，公正的人事考核制度.

3.2绩效管理的优势分析3.2.1绩效管理的特点佳能作为全球500强的知名企业，拥有强大的绩效管理体系，但是对于佳能（中国）公司而言，绩效管理体系仍然存在在持续发展和更新的阶段，在保持稳定和灵活的绩效管理的基础上，推广一个相对有效和完整的绩效管理系统是一项长期的任务. 3.2.2绩效管理的核心方法---目标管理佳能（中国）公司与总部一样，实施“目标管理系统”，用于评估公司绩效计划对员工组织贡献的绩效. 目标管理系统是一种根据组织的贡献责任来评估设定单个目标的程度的系统. 与中国的其他日资公司不同，佳能（中国）的绩效管理期始于每年的1月1日至12月31日. 其目的是建立一个透明，开放的绩效体系. 佳能（中国）公司的目标管理过程如下: 1.目标设定: 发送目标管理—设定目标—沟通—最终确认； 2. 2.组织贡献管理: 自我问题—主管审查—沟通—最终确认； 3，组织贡献评价: 自我评价—沟通—老板评价—最终确认； 4.反馈: 沟通-能力发展-未来努力方向-发送目标管理.

因为服从的概念在日本文化中适度传播，所以大多数在中国的日本公司都对权力保持高度的尊重. 在目标管理过程中，他们很少听取员工的建议，只给员工服从员工设定的绩效目标，很少提出自己的建议. 佳能（中国）公司也更加注重指导员工制定个人目标. 部门领导根据SMART原则指导和指导员工制定与公司的发展战略和计划相匹配的个人绩效目标. 将员工绩效目标与公司战略相结合，将公司战略从上到下分解，从全球战略目标，区域目标，部门目标，部门目标，部门目标，最后到个人目标，从而制定员工的个人目标和公司目标. 战略是相互联系的. 目标管理的优势在于，员工可以随时发现问题，因为信息是公开和透明的，公司和员工可以与双方共享，此外，他们始终可以使员工对工作充满热情，无论绩效是否完成知道公司会不时了解并关注他们. 3.2.3跨文化背景下独特的表演文化形成了基于跨国公司的跨文化背景运作. 佳能（中国）的绩效管理无法完全复制佳能总部的管理模式. 在跨文化背景下，文化差异将在公司内部带来冲突. 为了应对文化冲突，佳能（中国）形成了独特的表演文化. 公司秉承评价和尊重的理念，并将佳能的企业文化与中国本土文化相融合. 整合，坚持以人为本.

企业领导者要对部门员工的工作表现做出正确的判断，以使工作中的每个人都能对工作感到满意. 佳能（中国）非常重视公司的热情和士气. ，但是唯一无法改变的是这种进取的热情和士气. 上任后，佳能（中国）公司总裁小泽秀树指定周为公司内的“日”. 在这一天，员工必须穿红色衣服，以提醒自己应该充满活力地开始工作. 许多员工也陆续进行了自我动员. 在这种独特的表演文化的推动下，他们的工作热情空前高涨. 这符合日本文化中的“集体”意识，并允许员工发挥主观能动性. 配合这种独特的绩效文化，该公司还向其绩效管理系统中植入了定量和定性评估指标，以实现“软硬”的目标. “硬”是指工作成果，即实际目标； “软”是指基于对员工的素质，素质和道德观念的评估而得出的员工的基本素养. 可以看出，佳能（中国）公司的绩效评估着重于员工软硬实力的结合. 定量和定性评估指标的设置也促进了公司绩效管理体系的进一步改进和发展，从而鼓励员工创造高绩效. 3.2.4绩效沟通的全面实施和大多数在华日资公司将滞后于绩效沟通流程131，该流程以研发，设计，财务，物流，营销等为代表.

其次，的城市化向人口城市化的转变和升级为生活服务业的发展提供了巨大的空间. 在“十三五”期间，“城市化红利”仍然是扩大内需的突出优势. 实现人的城市化的关键在于加快从城市化向人口城市化的转变和升级. 随着户籍制度改革的加快，预计未来五年中国的人口城市化将保持约2个百分点的增速，这将为教育，医疗和养老等生活服务带来巨大的市场空间. 从近几年的情况来看，城市化率每提高1个百分点，服务业增加值的比重将提高0.77个百分点. 根据这一估计，即使到2020年人口的城市化率仅增加约10个百分点，服务业的比重也将增加7-8个百分点. 最后，从物质消费向服务消费的消费结构转型升级将形成经济服务的内在动力. 中国正处于消费结构转型升级的关键时期，城乡居民的消费结构正在从物质消费向服务消费升级. 城镇居民的服务消费约占40％，预计到2020年将增长到50％左右，某些发达地区可能达到60％左右. 服务型消费的快速增长将为服务业的发展提供巨大的市场空间. 5当前中国经济转型的对策1）打破服务业市场的行政垄断和市场垄断. 建议尽快发布垄断行业改革总体规划，建议电力，电信，石油，民航，邮政等行业进一步消除各种形式的行政垄断.

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