乐视欠信利多少钱 中国投影产业网(3)

到底是要将LeEco垂直整合的开放闭环的互联网生态模式整体推进，还是先一门深入，把上市公司乐视网的业务做精做强，这直接关系到乐视控股内部的资源调配。而更深层次的背后，则直指人们对贾跃亭一手构建的全新的互联网生态模式的理解。

在曾强看来，乐视转型需要解决三个矛盾，首先，乐视的战略方向没错，但是战略方向的坚定执行与战略次序的优先排序之间有矛盾。第二个是乐视自身的创生组织优化与自身割舍器官之间的矛盾。最后一点，对于决策者来说，野心与韬光养晦之间的矛盾也要解决好。

“我觉得乐视云和超级电视是乐视最优质的资产，贾总应该壮士断臂，把上市公司的四个主要业务集中做起来，将90%的时间投入在上市公司，剩下10%的时间作为股东，而非以CEO的身份参与乐视其他生态业务。”曾强表示。

七大生态的顺序

值得注意的是，乐视控股旗下目前拥有互联网及云、内容、体育、大屏、手机、汽车、互联网金融七大子生态，也就是外界所说的七大板块。在这七大板块中，有三个项目是鑫根资本没有投资的，一个是乐视汽车，一个是易到，一个是乐视体育。据曾强透露，这三个项目都是比较疯狂的，也是鑫根和乐视方面的重大分歧。

然而，这三个项目的存在，却关系着贾跃亭对于乐视未来商业模式的界定。10月19日，就在LeEco正式登陆美国的时候，贾跃亭做了题为“生命的意义在于永不停歇地探索未知世界”的演讲。在该演讲中，贾跃亭表示，“通过产业链的垂直整合和跨产业的价值链重构，打破产业边界、组织边界和国家边界，破界创新，生态化反，创造下一代的产品形态，带来全新的用户体验；我们希望LeEco开放闭环的生态系统，实现科技、文化、汽车、互联网的完美融合，创造代表未来的商业模式，带来全新的用户价值，进而创造全新的生态生活方式。”

尽管贾跃亭对于“过往两年，我把很多精力放在全生态的布局和发展上，对那些长期跟随乐视网的价值投资股东们有感念、有歉意”，但他也同时强调“事实上乐视生态是一个整体，强强化反方能释放巨大生态价值。”

由此，作为投资人曾强与作为企业创新者与颠覆者的贾跃亭的分歧直接投射到了有关乐视控股生态格局的争议上，而乐视何去何从之所以备受关注，恰恰是因为它带来传统观念与创新观念上的冲突，甚至是对传统经济学、市场学理论的突破。

按照传统的观点来看，企业应该先把一个业务做精做强，才能更好地向其他的业务进行拓展，这与投资人曾强的判断相一致，即“乐视汽车应该等到乐视账面更殷实的时候再做”，这恰恰也是杰克·韦尔奇在重组通用电气时使用的方式，“数一数二”原则帮助通用电气在它所处的时代里获得了极大竞争力。

著名定位专家特劳特也有类似的理论，“一个好的家族品牌，天然有知名度，但是如果涉足过多的业务，其传达的价值点将是混乱的。在推进多品牌业务之前，企业需要保证有一个品牌已经成功卡位，唯有如此，消费者认知的优势才能向其他业务递延。”

关于生态圈的不同看法

对于乐视生态圈的布局，中欧的关苏哲教授也指出生态圈各产品协同性弱，没有聚焦切入点深挖。既然称作生态圈，就必然涉及生态系统的构成基础和系统延展、循环等问题，只有软硬件的配合才能加速生态圈的演化。

在关苏哲教授看来，“生态圈不是盲目增加伙伴，而是丰富功能，和苹果建立异质性高的合作伙伴不同，乐视先后切入影视制作和电视、手机、电商、自行车、智能汽车等众多领域，但与苹果相比，乐视生态圈的各产品线要素配置过于离散，无法导致价值传递延伸，并没有真正形成一个生态圈。”

而究其根本，则在于用户规模、用户绑定能力上，如果要提升，乐视就需要继续烧钱，但现状却是烧钱模式看似难以为继。

但是，聪明如贾跃亭这样的人，真的没有注意到这些问题吗？

本文来自电脑杂谈，转载请注明本文网址：
http://www.pc-fly.com/a/shouji/article-63949-3.html