余承东语录_余承东几月几号出生_余承东简历(3)

运营商无法理解华为手机转型的动机，当时华为手机尚没有公开销售渠道，取消定制机或许就会丢失运营商这个销售渠道，不仅如此，手机定位中高端同样让一些骨干无法理解，这些压力最后都落到了余承东头上。

海外面对同样的难题。运营商最先布局，之后手机业务跟上，海外手机也是以运营商定制为主，在总部决定将这部分业务切掉之后，之前的运营商服务也受到影响。

余承东没有否认这种压力，“跟它们（欧洲运营商）说了是战略调整，但没有用，不配合（做运营商定制机）就要把华为手机撵出来”，最终的结果是，沃达丰、法国电信等运营商还是中止了与华为手机的合作。

不仅运营商向手机施压，华为海外的管理者也不理解终端决定，“当时不少海外员工向国内反映，其中一部分就是表达对余承东的不满。”一位离职华为两年的员工告诉《中国企业家》记者。

余承东没有办法，只能死扛，有任何与高层沟通的机会，他都会一遍遍讲手机战略，“除非是把我撤掉了，不然我就一定会坚持下去，就是这样一步步走过来的。”

这种日子并不好过。没有特别好成绩，余承东所在的终端经常受到质疑。“那两年太糟糕了，手机利润率还不如银行贷款利率，把这些钱存到银行里，利息都会比手机盈利要高。”余承东回忆。

老余坚称任正非等高层给了自己很多支持，这些支持可以一定程度上为手机争取发展的空间和时间，余承东虽然“大嘴”，但他显然不愿意细讲内部是如何斡旋。

任正非一直器重余承东，但不意味着留给他比别人更多的试错空间，过去四年，老余每年都要完成任务，完不成的后果就是“下课”，这就像是一辆保持高速行驶的汽车，期间还要想着打方向盘，甚至是换轮胎。

余承东很强势，他也必须要强势。从成为华为消费者业务CEO那天起，他就明白最有力的支撑就是结果，他只能逼迫自己一个不差地完成所有目标。

从这几年的销售数据也可以看出终端的紧迫感。从2012年到2014年，华为手机的销售收入分别是75亿、93亿和121亿（单位：美元），今年上半年华为手机销售达到90.9亿，余承东随之将全年销售目标从160亿提至200亿，在他看来，这些数字增长的背后是自己话语权的增强，他要推动华为手机超越三星和苹果。

2012年年底，任正非给余承东一个“从零起飞”奖，还有一架起飞的飞机模型，鞭策他继续努力。

高速成长背后，危机感始终存在，相继推出Mate7、P8等产品之后，他警戒内部“华为还没有完全走出风险期”。他几乎把每一年都视为华为手机最危险的一年，经常说一句话“如果今年不死掉，华为手机就会走向崛起”。

互联网思维给华为手机带来了冲击，也成就了它的互联网转型。

华为向互联网转型依然是一个在争执中妥协前进的故事，冲突集中爆发是在2013年前后。对于华为这样一个2B基因很重的公司，很多高层还没来得及看明白小米的模式，后者就以挑衅者的身份猛然出现在面前，且势头迅猛。

2013年，小米成立仅三年，在2011年8月推出首款产品之后，当年的出货量就达到30万，随后几年分别达到了719万、1870万、6112万和今年近1亿左右的目标。不仅仅是数字，由小米引爆的互联网思维、极致的用户体验、雷军7字诀这些概念都被视为转型独木桥，一时间，不学习小米，仿佛成了不入流的标志。

华为如何能快速切入并成为规则制定者？谁都没想明白。互联网品牌要做，那华为怎么办？是不是可以只做荣耀不做华为？或者，两个品牌都做，但是线下渠道一刀砍，全部转到线上？

小米掀起来的互联网风把华为等很多传统公司都吹得眩晕，一部分领导提议不再做华为品牌，只做互联网品牌荣耀，要和小米正面抗争，共同切分互联网手机红利；另外一个观点是全部线上销售，线下效果差又繁重，不如不做。

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