西门子海尔谁厉害 这家公司“能不要的都不要”IBM、福特、西门子也想向它学(2)

对于影响所有业务部门的决策，比如一次公司范围内的加薪，会被提交到周二的另一次会议上，该会议由各个部分的代表参加，包括所有的顾问。

4.利润共享

塞氏企业采用了一种全新的利润共享计划，不仅能让员工充分理解，而且还由他们自己掌控。

塞氏企业传统的工资构成：固定工资+浮动工资，浮动工资作为奖金——在经营好的年份里，奖金平均是年薪的25%-50%——根据绩效而定。但没人对此满意。

在决定变革之前，塞氏企业做了一次调查，要员工回答他们认为塞氏企业能赚多少钱？

结果显示员工普遍认为塞氏公司过度贪婪，认为塞氏的利润达到收入的20%-30%，至此，管理层坚信，让员工了解公司的全部真相将是更明智的选择。

塞姆勒认为，如果员工在这个他们最为关心的方面感觉不到公平和透明，民主化管理的其他努力就充其量仅仅营造了一团和气而已，员工的参与和合作精神将难以发扬光大。

在分享财富之前，塞氏公司首先共享了一种更有价值的东西：信息——完全公开各级员工的薪水以及公司的各种财务业绩信息。

其次，通过与工厂委员会和工会的协商，从塞氏企业的总利润开始算起，然后扣除40%的税金，25%的股东分红，12%的再投资，于是剩余23%。

每个季度计算出各个自治单位所赚的利润，并将其中的23%分配给该单位的员工。没有利润的时候不发安慰奖。所有塞氏企业都决定平均分配金钱，即每个人都拿到相同数额的金钱，而不是相同的百分比。

利润分享计划有助于平衡员工的工资结构，使公司意识到并奖励那些虽然没有特别学位却尽心尽力为公司奉献的人。

不少人对员工自定工资可能会有担心与质疑：如果一些人有机可乘，那么他们奖励自己的奖金是否会离谱？如果允许员工自己设定工资，那么同事之间的差异是否会引起更多的矛盾？如果某人缺乏经验，不了解同事的状况，以为自己更强，会怎样？……

但结果是大部分塞氏员工自己制定的工资都是合理的，原因如下：

每个人都知道其他人的工资，透明的制度起了很大的作用，公开的工资制度对制止贪婪很有效。

高层人员在工资设定上是谨慎的。作为一种企业理念，塞氏企业努力把高层人员的工资保持在最低工资的10倍以内。

员工的自我保护——塞氏的经营预算只有6个月，而不是12个月。由于预期外增加的支出必须短期内抵消，使得可支配的利润很少。

实际上，无论在公司经营状况好还是不好的时期，自我设定工资的制度都促使塞氏的员工从公司长期发展的角度来看问题，这对一个公司来说是非常难得的，同时也消除了员工对工资的抱怨。

5.自组织管理

在塞氏企业，所有员工都被充分地信任，上班时间、工资福利、工会组织、办公环境等都可由员工自行决定，员工是企业真正的主人，任何人都可以参与企业的决策，而领导者的责任只是创造一个环境，让其他人参与到决策中来，并把这种理念传达到公司的每个角落。

这并不代表员工可以随意而为，因为每个员工都是企业的主人，企业的绩效直接影响他们的收入，因而他们不仅工作更加自觉，而且彼此之间相互监督，每个人都会接受自己所在小组的考核。这样一来，真正实现了企业的自组织管理。

但这样并不代表管理者可以什么事都不管，在他们被雇用或提升到领导岗位之前，他们要被所有将成为其下属的人面试并得到批准。每隔6个月，管理者就要由下属评价一次。评价结果会公诸于众。评价得分一直很低的人通常都会以不同的方式离开塞氏企业。

6.防止“大企业病”

塞姆勒认为，如果一个企业规模过大的话，渐渐就会出现规模不经济的现象，就是通常所说的“大企业病”。大企业中央集权的组织不仅使人与人之间的距离越来越远，而且组织效率会越来越低下，他认为，改变这种情况的唯一办法就是让每一个业务部门足够小，这样人们就能够对周围的情况充分了解并及时做出反应。因此他选择了对公司业务进行拆分。

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