西门子海尔谁厉害 这家公司“能不要的都不要”IBM、福特、西门子也想向它学

如果可以随意选择，你最想去什么公司？Google、微软、BAT？在巴西，答案几乎是唯一的——塞氏企业（Semco SA）。

这家从上世纪80年代就开始管理创新和改革的企业，无论用什么样的价值观去衡量，其管理理念和运营效率都是超前和领先的。

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里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）是塞氏企业变革的发起者。西门子海尔谁厉害他的父亲是奥地利移民，在半个多世纪前创建了Semco公司，生产有专利的植物油离心分离机。到1980年，公司发展成了造船设备供应商。

这一年，老塞姆勒下决心将工厂交给儿子，并让他按照自己的方式经营公司。由于经济衰退，造船业遭到重创，当时的塞氏企业已经很难拿到新订单。

年仅22岁的里卡多·塞姆勒一上任就开始了大刀阔斧的改革，他在一天下午解雇了60%的高层管理人员，并雇佣了不少作风强硬的经理，为使公司减少对造船业的过度依赖，发动了一系列的战略性收购。

不久，Semco就实现了快速增长，但新的问题来了，公司的员工关系持续恶化，废寝忘食的工作也让塞姆勒的身体状况到了崩溃的边缘。而且，他发现，一如他一生严谨、勤奋、不苟言笑的父亲，自己和所有员工都仍然很“不快乐”,而这曾经是他最为排斥的。

于是，他开始反思企业的管理方式，工作和生活的平衡点在哪里？通过大量阅读和咨询“外脑”，在克服了一夜之间完成公司改造的冲动之后，他立下了最初变革的三条规定：

晚上7点之前，所有人必须离开办公室；

给员工最大限度的自由和权利；

审视所有规章，能不要的都不要。

由此，塞氏企业的传奇“转身”拉开帷幕。

1.自由上下班

塞氏企业用了3个月的时间对弹性工作制进行了一项可行性研究，同时采访了大量的“前员工”，请他们说出对塞氏企业的看法，最后发现：上班时间是管理层和下属之间产生冲突和误解的一个主要原因。

于是，他们开始让员工自己决定上班时间，并在1988年把弹性工作制延伸到工厂工人身上。西门子海尔谁厉害这种自由在以前甚至现在的工业界都闻所未闻。

弹性工作制使该公司的缺勤率降到零，也极大减少了员工加班的时间。除极个别工种因工作依赖程度高不能享受弹性工作时间外，每个员工都可以在早7点至9点间自由安排上班时间，错开早高峰期，并在下午相应的时间回家，一天工作满8小时即可。

2.没有规章会更好

塞姆勒力主取消了几乎所有象征等级或压迫的规定：门卫例行检查、考勤制度、着装规定……拆掉了经理们的办公室，进行“走动管理”。为公司高层保留车位的做法也取消了，没有谁真的比别人更重要，同时消失的还有名片、办公室家具、地毯上的身份等级标识。

大多数时候传统的规章制度只能导致如下结果：

使人们的注意力偏离公司的目标；

让管理者产生错误的安全感；

繁衍出多余的岗位。

塞姆勒认为那些复杂的规章制度往往阻碍了企业的创造力和适应性，规章制度和创新是不可兼容的。在他看来，常识是最好的选择。丢掉规章制度后，员工开始更多地自主决策，并且往往比他们的主管做得更好。

3.拆掉金字塔

传统企业大多数都是金字塔结构，层级很多，很多大公司通常有12-14个层级，即使“扁平化”的层级，也有6-7层，而且只允许少数人晋升，大多数人长期处于“塔基”。这种组织结构既限制了个人的发展，使得决策权只掌握在少数人手里，过多的层级又妨碍了信息的沟通。

塞姆勒开创性地设计了只有3个层级的圆环结构：第一个圆环包括副总裁以上级别的人，被称为“顾问”；第二个圆环包含7～10个业务部门的领导，被称为“合伙人”；第三个环包括所有其他人，被称为“伙伴”。伙伴中的骨干成员做为各部分的“协调人”。

这一新的体制拆掉了金字塔，清理了整个管理层，所有人都是平等的。每个员工在工作中都可以自主决策，如果在某个问题上没有把握，伙伴可以向协调人咨询；协调人的问题可以在一周一次的小组会议上，向该业务部门的合伙人咨询。例会于每周一上午召开，之后协调人将向部门的伙伴们通报会议结果。

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