苹果怎么系统升级 那些靠领导拍脑门定下来的“战略”，都怎么样了？(2)

1997年9月，距离苹果公司几乎破产只有两个月的时间。此时，曾在1976年参与创办苹果公司的史蒂夫??乔布斯同意回到苹果，进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。

对原来麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望，但商业界整体来讲对乔布斯的复出不抱多大期望。

但是不到一年时间，苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品，或者同太阳微系统公司展开合作，乔布斯却另辟蹊径，采取的举措出人意料又在情理之中。

他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，在竞争日益激烈的个人计算机领域，这足以保证苹果的盈利。他在保证能够生存的前提下对苹果进行了大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。

当时，微软公司正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔??盖茨这种担忧心理，说服微软公司向苹果注入了1.5亿美元的资金。

他将苹果的15个台式机型号减少到1个，将所有的手持设备的产品型号减少到1个，还完全剥离打印机及设备业务，减少开发工程师数量，降低软件开发力度，减少经销商数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到中国台湾。

乔布斯成功地将库存减少了80%以上，并建立了一个新的网站直接向消费者销售产品。

乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。

乔布斯曾经讨论了他挽救苹果的战略。他以寥寥数语解释了其深刻见解的依据：

“我们的产品线太负责了，耗费了公司大量的资金。家人的一位朋友问我应该买哪一款苹果电脑，他搞不懂不同型号之间的区别，我也不能给他明确的指导。苹果电脑的定价没有低于2000美元的，这让我很震惊。我们用Power Mac3替代了所有的台式机。6个全国性经销商裁掉了5个，因为要满足他们的要求，就意味着提供的型号和价位太多，而且这样做加价太多。”

这种聚焦化的举措大大突破了行业常规，为挽救苹果而提出的生存策略新奇有效。

结语：

在这个激烈竞争的商业社会，我们经常不得不接到制定战略的任务，但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”，好像只要足够努力足够有决心，目标总能达成。

但市场逻辑非常现实，很多事情不是我们定了目标就能做到的，我们得有恰当的行动策略。鲁梅尔特教授讲述的战略法则，不只适合大公司和大组织，也适用于个体的成长和突破——通过调查分析、扬长避短，再配合以连贯性的行动，你可以有意识地把有限的资源聚焦于最关键的位置，从而真正攻克难关，甚至以弱胜强。

本文为“管理的常识（ID：Guanlidechangshi）”首发，参考书籍《好战略，坏战略》

让一帮打拼的兄弟拿死工资，那是一个人的公司；

让一帮打拼的兄弟持有股份，那是一群人的公司。

一个人的公司，叫私司，老板注定了劳心劳力，

大家的公司，才是公司，老板注定了身心解放。

一个员工最大的不幸，是认为老板必须要给我股份，却忘了自己应该先为公司创造价值；

一个老板最大的不幸，是认为给员工的钱已经够多，却忘了应该站在员工的角度来思考。

分钱，不要等团队都不愿意跟随你了，才决定分；

产品，不要等到客户都不愿意购买了，才去升级；

系统，不要等到员工都阵亡的时候，才开始打造；

课程，不要等到都截止报名了，才开始着急报名。

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