团队领导者管理技能

2020年5月24日，星期日•团队负责人管理技能••团队负责人-管理技能•讲师: 山东翔龙集团蒙森培训中心•••蒙森•MBA，国家注册人力资源经理，管理培训专家. •中国社会科学院院客座教授•山东企业管理培训联盟副秘书长•山东祥龙集团培训中心主任•山东祥龙职业大学执行总裁•研究方向: •主要研究方向“企业整体管理体系，企业培训整体“规划”等方向，以及对人力资源管理，企业职业道德建设，员工素质提升体系等方向的深入研究. •主要作品: •著名的畅销书“与雇员同呼吸”和“培训”. 孟森先生介绍••1.团队负责人的管理原则•什么是管理•团队负责人的权利••（1）什么是管理••1.五项管理任务五项管理任务计划，组织，协调，控制，监督•2，五项管理五项管理: 人员，财务，物料，信息，时间••3.团队的管理原则对于高级经理. 它的工作原理是“行政长官只问琐事”.

团队负责人在管理中做了以下工作: 轮班前安排: 在轮班之前，应对员工进行安排并注意注意事项. 班组长在管理中必须遵循“管理不小”的原则•中级控制: 在中间，应适当，及时地控制团队的生产进度，质量，方向等方面. 事后检查: 事后检查总结经验. ••（2）团队负责人的权力••1.权力的类型任何经理都有某些权力，这些权力随经理职位的高低而变化. 这称为位置功率. 职权分为奖励权，惩罚权和法律权. ••职位权奖励权惩罚权法律权利知识个人影响力非权力因素权力类型仅发球是中间，而下一个是武力•（1）武力武力是强迫人们仅凭权力服从. 部队服务的优点是解决问题快速简便，特别是在处理混乱情况时. 缺点是下属很容易形成口头表达，不满意并且不能持久. （2）唯有服务唯有服务以自己的能力引导下属，让其理性服从，但是服从比自己更胜任的下属成员很难.

（3）道德服务道德服务是通过下属的高尚品格说服下属. 目前，特别强调团队领导要以身作则，有奉献和牺牲的精神. 只有团队领导者才能将以上三者有机地结合起来，才能使其管理成功，并成为团队的灵魂和核心. ••[案例]日本心理学家视察部门时，发现工作人员忍不住效仿他们的科长，举手，扔脚，甚至梳理头发. 模拟. 由此，请判断该科科长的影响是大还是小？ •成为领导经理为什么基层经理成为领导经理？ 在这种瞬息万变的环境中，在激烈的竞争时代，每个人都会遇到大量新情况班组长沟通案例分析，因此需要强大的适应能力和创新能力. 一般意义上的一般管理无法应对当前的急剧变化和激烈的市场竞争. 了解如何对下属施加影响，在工作中不断创新，并具有非常强的灵活性. ••应急管理应急管理概述费德勒图leadership领导风格与下属成熟度之间的关系领导者成熟度与下属成熟度之间的关系管理网格图••（1）应急管理概述所谓核心概念应急管理的概念意味着世界上没有静态的管理模型.

聪明的领导者应该是一个善变的人，即根据不同的情况及时改变其领导风格. 权变理论告诉管理者，他们应该不断调整自己以适应外部世界的变化，或者将自己置于适应他们的环境中. 管理模式主要受三个因素的制约: 领导者的水平，领导者的素质和工作环境. ••（2）费德勒图费德勒图是美国从费德勒总结而来的班组长沟通案例分析，总共包括两个图. 显示领导风格与领导环境（工作环境）之间的关系. 费德勒图将领导者的工作环境分为三个要素: 上级与下属之间的关系: 即您与下属之间的关系是否和谐； ②任务结构: 您管理的工作是日常工作还是突发性工作； 位置功率: 一般来说，位置越高，功率越大. 费德勒将这三个要素整合为八个类别. ••类型1 2 3 4 5 6 7 8上级和下级之间的关系是好，好，坏，差，差，工作结构，高，低，低，高，低，职位，权力，力量，力量，力量，优势，劣势，劣势八种工作环境••环境友好有利不利以人际关系为中心以工作为中心the领导与工作环境之间的关系图••工作时环境是非常有利还是非常不利，工作中心的方法通常更好；当较低级别的控制级别处于中间时，则使用民主方法. 而当组织状态，任务状态和较低级别的控制级别较高或较低时，集中式方法会更有效.

根据这种理论，有两种提高工作效率的方法: ①改变领导风格以适应特定的环境； ②改变领导环境以适应领导方式. ••（3）领导与下属成熟度的关系图在应急管理中，下属的水平和综合素质决定了领导的管理风格. 受教育程度相对较低的班级和团体在管理上更有秩序和专制. 在什么样的土壤中会生长什么样的管理方法也是一种偶然性. ••style领导风格与下属成熟度之间的关系图••下属成熟度的组成部分包括: 业务水平，精神和智力能力. 这三个的有机结合称为从属成熟度. 将下属大致分为四个度数，即M1-M4. 工作行为是指团队负责人发给成员的命令的频率和强度. 关系行为是指上级与下级之间进行信息交流的方式和强度. 四个象限的领导能力: 象限，单个命令，更少的通信. 具有初始成熟象限的象限具有较少的单向命令和更强的双向通信. 象限Ⅱ，单向命令较少，通讯仍很牢固. 减少象限III，减少单向命令和双向通信，属于授权. ••（4）领导者成熟度与下属成熟度之间的关系领导者成熟度的影响因素包括领导者的业务水平，领导者的敬业精神和精神承受力.

••4命令命令说服参与3命令说服参与授权2说服参与授权授权1参与授权授权授权0 1 2 3 4领导者成熟度领导者成熟度领导者成熟度和下属成熟度关系图••命令. 指没有下属，但仅执行上级的命令. 这种领导方式也称为严格的父亲式领导. 说服力. 指给下属更多的指示和指导，以增强下属执行此命令的意识，但是发出的命令是毫无疑问的. 这种领导方式也称为父亲式领导. 参加. 指领导在决策时征求和采纳下属的建议. 授权. 指领导者向其下属提出具有挑战性的目标，完全相信他们可以很好地完成目标，并且在此期间不会进行更多干预. 使用的时间: 强制性: 领导者的成熟度比下属的成熟度高2度或2度. 说服力: 大于1度； 参与: 当两者相等时可以使用； 授权: 领导者不如领导者成熟. ••图片中隐藏了另一层关系. 当可以使用命令模式代替它时，在某些情况下效果会更好. [案例]部长有一天找到李先生，并请他对外交部的工作提出一些建设性的建议.

由于李先生通常无法与部长讲话，所以今天部长亲自咨询了李先生. 李先生一定会竭尽全力的120％. 当然，前提是李先生有能力和. 在这种情况下，不需要命令，但是其他方法会更好. ••（5）管理网格图在管理过程中，团队负责人要么面向生产，要么面向员工. 一些专家绘制了领导行为的四分位数图. 基于四分位图，得克萨斯州立大学的布莱克和莫顿教授于1964年提出了管理网格图. ••9 1-9-9-9-9 8 7 6 5 5-5 5 3 2 1 1-1 9-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9人员关注生产关注高低高管理网格图••1-1型领导能力差. 在他的位置上，他不做任何事情，他任命他放手，雇用的原则是，转角不会拒绝. 9-1类型任务管理类型. 能力强，渴望动力，目的是完成工作. 我不在乎下属的情绪和发展. 我喜欢使用能力强的人. 在短期内有效，从长远来看，它将导致上级和下级之间的紧张关系. 5—5类型中间类型.

听大多数人的意见，不需要管理上的命令，而是喜欢激励和沟通. 不仅要注意人的优点，而且要指出人的缺点. 非常善于与非正式团体保持良好关系. 用人原则是“选择合适的人”. 在长期的支持下，它更适合于日常事务和规则更多的组织，但很容易使人们浮华. ••9-9类型团队管理类型. 对目标和方法有深刻的了解，有良好的学习能力，独特的管理理念以及较高的自我实现水平. 善于将组织和个人的目标有机地结合在一起. 可以向下属指示未来，而不是避免遇到困难. 可以对方法进行具体研究. 强调自治与合作. ••3.激励理论的应用激励理论的分类满意理论两因素理论期望理论•（1）激励理论的分类激励理论通常分为三类: 内容激励理论>，行为修正理论，过程激励理论. 内容激励理论内容激励理论主要分析人们的内部需求和动机如何促进行为，包括马斯洛的需求层次和赫兹伯格的两因素理论. 行为修正理论行为修正理论从分析外部环境开始，研究如何改变和改变人类行为: 包括强化理论，归因理论等. ••过程激励理论过程激励理论侧重于动机之间的心理过程和行为.

包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论. ••（2）满意度理论满意度理论是霍桑实验中的一个发也很低. ”霍桑实验基于抱怨什么改革和什么，增加奖金和改善工资体系的原则，但是在奖金和工资提高之后，发而抱怨，而是因为他们的家人生病了. 我负担不起高额的住院费，我一点也不高兴. ••（3）两因素理论Herzberger将激励因素分为两类: 医疗保健因素和激励因素. 卫生保健因素就像物质激励一样，激励因素就像精神激励一样.

物质激励只能使热情提高60％，其他40％依靠精神激励. ••1.健康因素健康因素包括公司的制度和政策，人际关系，工资和福利，个人生活，工作条件和其他方面. 有人将健康因素比作“红药水”. 如果您的手臂通过一层皮肤摩擦，为了避免发炎，您必须摩擦红色的药水. without没有医疗保健因素的员工将不满意，拥有医疗保健因素的员工将不会更加满意. ••2.激励没有激励的员工不会满意，有激励的员工主观能动性会更高. ••（1）领导者对员工的赞赏赞赏是成本最低的激励方法. 有时候，表情，动作或句子都会给员工很大的激励. 例如，“小王，你做得很好. ”听完这句话，小汪今天的心情会很好. 上级的凝视，即使在适当的场合轻轻地将肩膀轻拍到下属，也会使下属感到工作已得到充分肯定. ••（2）工作本身工作本身也对下属产生激励作用. 工作的新颖性，挑战性和责任感对年轻员工具有激励作用.

新颖性有些人找到工作的时间不长的原因之一，原因之一是他们反复从事单调的工作并且缺乏新鲜感. 在工作分配中可以适当采用轮换方式，使员工具有持续的新鲜感. 挑战性有些人由于个性而喜欢挑战性的工作. 感到自我价值的实现和成就感. 责任工作责任促使员工做好工作. ••spiritual纯精神鼓励是欺骗人民的政策，纯物质激励是损害人民的政策. ••（3）期望理论弗洛姆的期望理论强调: 积极性=绩效价值×期望价值. 绩效值: 工作完成后的价值期望值: 成功的可能性. 该理论表明，相同的政策将对不同的员工产生不同的影响. 团队负责人应适当调整激励措施，并制定针对不同人群的一些激励措施，以调动员工的积极性. [案例]案例为了激励销售人员更好地完成营销指标，营销总监发布了这样的激励措施: 年终销售业绩排在首位•两位同事对公司给予了奖励向提供了出差旅行的机会. 这项措施对A，B和C产生了不同的反应.

A是绅士. 他从未去过，在听到这一措施后感到非常高兴. 如果用A的能力算出A的效价满分为1，则成功的概率为50％，那么A的热情就是1乘以0.5等于0.5. B也是绅士. B先生去过，但他的妻子没有去过. 他的妻子得知行销主管有此政策，并开始鼓励B先生. “丈夫，您努力工作，带我去玩”，妻子的命令非常有用，尽管B先生的价位不是最高，但它也很高，为0.9，具有B先生的能力，成功的可能性是70％，那么B先生的热情是0.9的0.7等于0.63. C是一位女士，是三位最佳推销员之一. 她也去过. 2003年冬天，她和未婚夫打算结婚，并计划在北欧度蜜月. 此刻，去已经失去了她的价值. 因此，对于C，奖励C旅行的价值为0，基于C的能力，三个人成功的概率为100％，则C的热情0乘以1等于0. ••第四，挫折管理挫折时的一般表现您的••（1）挫折时的一般表现什么是挫折挫折是指因个人的欲望受到阻碍而导致的心理行为.

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