董明珠在格力如何管理 专访丨美车堂林强：我唯一的缺失是创业太早

摘要：2005年，自在上海开出第一家门店后，汽车服务直营连锁品牌美车堂开始了快速扩张。可店开多了，内部管理跟不上，加上“友商”的恶意竞争，美车堂迎来最困难的时刻。彼时，美车堂工作人员三个月都没有领到一分钱的

2005年，自在上海开出第一家门店后，汽车服务直营连锁品牌美车堂开始了快速扩张。可店开多了，内部管理跟不上，加上“友商”的恶意竞争，美车堂迎来最困难的时刻。

彼时，美车堂工作人员三个月都没有领到一分钱的工资，公司濒临困境，林强无奈决定以200万的价格将公司转让给竞争对手，可交易当天，对方却只带来一张150万的支票，林强当即否决，终止转让。

自美车堂创立以来，林强不止一次经历这样困境。他直言自己有很多次都想把公司卖掉，归根结底还是门店数量少，资金不够充裕。

“公司发展初期会有很多问题，那时候，工作人员保养客户的玛莎拉蒂时，不小心蹭了下，我就会觉得做不下去了。不过现在也不去想那些了，很多事熬过来就好了。”林强对亿欧汽车回忆道。

经过十余年的发展，美车堂以汽车美容店转换到汽车服务中心，店面涵盖快修、保险等业务。据林强透露，美车堂已经在全国布局门店接近300家，大多集中在一二线城市。其中，美车堂旗下的18家快修店皆位于上海。

跟着万达走，进行全国布局

2002年，大学毕业的林强先后进入桑塔纳、法拉利从事汽车销售的工作。一个偶然的机会，林强发现上海竟然找不到一家像样的洗车店，加上外企本身上升渠道有限，他产生了自己做一番事业的打算。

但洗车店究竟该如何具体布局与运营呢？林强心里没谱，他决定先去香港考察一番。在这个过程中，他发现香港很多洗车店都开在太古城这样的购物商场，因此，林强决定在上海也开一家类似的店，美车堂由此成立。

在他看来，选择在商场布局主要有三大优势：

第一，把洗车由被动变成了主动。由于用户在商场停留时间较长，洗车便成了一件用户顺其自然的事情，节省了用户的时间成本。

第二，商场人流量相对较大，一旦在城市内部达到较高的网点密度，这些线店就会成为一种与用户高频接触的工具，自然容易获得消费者的信任感。

第三，商场式的消费场景决定了用户对价格的敏感度相对较低。客户在商场消费额度一般较大，相对金额较小的洗车费用，客户自然不会十分在意。

在早期门店的布局上，美车堂大多是跟着万达广场的节奏走。“万达布局到哪，美车堂就跟到哪，如果我们不去，他们就要把美车堂在上海万达广场的门店关掉。”在一定程度上，林强是在庆幸与万达广场亦步亦趋，从而扩张全国的。

在林强看来，紧跟万达布局只有两个结局。要么成为万达一样的牛逼企业，要么被万达拖死。“因为一旦进行全国化的布局，如果内部管理跟不上就很难跑出来。”

2012年，美车堂也曾尝试过在写字楼、小区等地方布局，可效果并不理想。林强经过试错，想清楚了问题还是出在用户的消费习惯上。“写字楼是用户挣钱的地方，他们对花钱这事儿还是很敏感的。”

对于那些在加油站布局的洗车门店，林强同样持怀疑态度。他认为，建立加油站时，并没有考虑日后会布局其他门店，门店标准化管理成了痛点。其次，用户在加油站不会花费较长的时间进行洗车养护。最后，一般的连锁品牌也很难和中石油、中石化等国企达成平等的合作。董明珠在格力如何管理

探索使用大数据，提升客户复购率

“我们的洗车门店可以实现盈利，但快修店一直处于亏损状态。”林强说道。他似乎并不避讳美车堂快修门店依旧亏损的现状，甚至直言尽管已经开了十几家快修门店，可还是没有找到一个合适的商业模型。

林强认为这是行业面临的一个普遍问题。一方面，虽然国内汽车保有量一直增长，可北上广深等一线城市的增长却处于停滞状态，随着技术的进步，汽车的质量越来越好，维修保养的需求相对下降；另一方面，在汽后领域，供应链问题始终没有解决，假配件泛滥，门店难以标准化，这就造成个体户可以赚到钱，连锁失去了优势。

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