海尔的主打产品 （1）方洪波“盛世危言”：美的下一个50年往何处去？(2)

未来五年将是中国制造业的黄金时代，前所未有的技术更迭，智能制造、5G网络和人工智能将彻底改变产品的制造过程、存在形态和商业模式。消费升级带来了巨大的市场空间，中国 3亿中产阶级人口相当于整个美国。

黄金时代将催生出一批千亿美金的伟大公司，其中是否会有美的？

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2018 年，即将迈过 2000亿的美的到了从量变到质变的关键时刻。

每年 3 亿件产品的销量，五年 200 亿的研发投入，MBS精益制造、T+3、CCS 系统、数字化2.0，库存持续下降、周期为负，这些共同构成了美的的竞争优势。但财务报表的数字要转化为产品力、品牌力，中国市场的领先要辐射全球，其中仍有漫长的跨越。

产品领先、效率驱动、全球经营，美的三大主轴从未改变，只是不同时期各有侧重。

方洪波说，美的未来两年内不会有新的大型并购，重点是聚焦内生式增长，推进中国市场转型，海外市场向OBM 转型。

大而不强，多而不精，这是美的必须面对的问题。方洪波直言，美的没有稳固的市场地位，没有明星产品，没有一样产品有格力空调那样的市场地位。

过去五年，美的一直在为过去的粗制滥造、砍成本补课，这种补课已经取得了成效，美的空调、洗衣机、冰箱等主力产品质量有了明显提升。但在方洪波看来，这些仍是量变，还没有达到质变。

在空调市场，美的与格力依然存在差距，在细分品类上，美的同时面临着外资品牌和本土企业的强力分流。在海外市场，海尔并购GEA 拿下北美市场，以自有品牌矩阵占据了全球化先机。

依靠性价比、强大的营销和渠道赢得市场份额后，美的如何赢得用户的口碑、行业的认可？没有别的办法，只能依靠产品力的提升，用技术实力碾压对手，用过硬的产品引领行业。

2000亿的美的不能再用跟随性思维开发产品，更不能出现方向性失误，必须先行投入才有产品领先。方洪波说，‘美的要有勇争第一的心，不能甘做千年老二。集团在考核层面给予各事业部最大的空间，研发费用三年摊销，就是希望事业部加大投入，面向未来构建产品力。’

精简SKU、聚焦核心的同时，如何保持敏锐的嗅觉，抓住技术革新和产品升级的机会？2005年美的就收购了春花，结果却眼看着科沃斯和莱克做大，更不要说戴森这样的技术型公司，凭借核心技术重新定义行业。

不只是吸尘器，厨房、生活、美容护理等细分品类都涌现了大量机会，外资品牌和细分品牌正在激烈争夺用户。美的作为400 亿小家电龙头，如何在规模基础上实现产品领先？

美的最大的遗憾是，面对消费升级大潮无所作为，错失高端市场。

2017年日系溃败、韩系倒退，德系独木难支，外资几乎是拱手让出中国市场，海尔旗下的卡萨帝收获了大量高端用户。2017年卡萨帝销售过百亿，2018 年目标翻番，而美的旗下无论比佛利还是凡帝罗都不成气候，仍然是产品系列而不是品牌。海尔的主打产品

方洪波自我检讨说：‘集团层面对高端品牌不重视，一直放养是主要原因。’事业部层面运作子品牌各自为政，与美的品牌纠缠不清。而卡萨帝从一开始就是独立运作，除制造外其他一切与海尔严格切割。卡萨帝从海尔的强势品类冰洗起步，而美的在冰洗上实力弱于海尔。

高端不是定位，对用户需求的准确把握才是。格力的定位是注重品质、对质量高度敏感的用户，方太、老板在厨电领域沿袭了这一思路，与外资相比主打中式厨房概念，卡萨帝则瞄准注重设计感，崇尚欧式生活的成熟消费者。他们都赢得了市场认可，成功收获了高溢价。

美的的定位是什么？如何与用户，特别是年轻一代用户沟通，建立情感联系？

多品类、性价比都不是品牌定位。与美的在资本市场的一骑绝尘相比，美的品牌至今面目模糊，已经成为制约美的发展的一大障碍。方洪波对此很清楚，‘品牌组合、重新定位，年年讲，年年都是空谈。’

美的试图另辟蹊径进攻高端市场。2018年，美的引入的德国高端厨电品牌 AEG 即将上市。另有消息称，美的集团正在酝酿推出全新的高端子品牌。

无论美的品牌还是新的子品牌，关键是要明确清晰的形象和定位，从研发设计到品类选择、定价策略、营销渠道的一切工作都要围绕这个定位展开。

更重要的是坚持投入，持续不断的培养用户。卡萨帝养了十年才有今天的收获，美的是否有足够的决心？

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