长虹并购美菱(2)

管理合作: 长虹和美菱在技术，市场，产品开发，管理，采购，财务等方面都有一些良好的管理经验，并且由于同一家电行业，许多经验可以通过分享这些经验可以快速提高企业的管理水平和效率. 4.并购过程2005年7月，在美菱最大股东广东格林柯尔企业发展的法定代表人顾楚军的影响下，美菱的经营陷入困境，尤其是银行信贷下降关系，导致美菱的流动性极高. 局势紧张，企业的经营正全面停顿. 合肥市政府积极协调关系的各个方面，以确保美菱不会停止生产和停产. 政府承受巨大压力. 为了使美菱摆脱困境并尽快恢复正常运营，美菱集团及其实际控制人合肥市政府打算尽快实施美菱的战略重组. 合肥市政府视察了许多企业，最终确定长虹为美菱重整党. 长虹从2005年11月开始接受美菱的生产和经营，从那时起，它开始整合美菱. 长虹在对自身和美菱的各个方面进行了综合分析之后，选择了“稳步推进，逐步深化”的整合策略. 从2005年底到2012年，长虹对美菱的整合持续进行，随着时间的流逝，整合的范围和程度也在不断扩大和深化. 五，长虹并购美菱的整合研究（1）长虹并购美菱的价值分析1.完善家电产品线长虹，美菱作为国内主要的黑色家电制造商和生产商，没有直接的产业，该行业没有竞争. ，但是互补性是显而易见的.

一旦长虹成功收购美菱，长虹将立即在冰箱领域具有竞争力，这不仅可以弥补长虹在冰箱市场上的存在，而且可以扩大和改善长虹的白色家电行业从而增强长虹的综合竞争力. 2.提升品牌价值长虹在彩电领域的国内知名品牌虽然具有很大的品牌价值和影响力，但在白电彩领域的声誉和声誉却不佳. 因此，依靠美菱，长虹可以在白电领域迅速形成品牌影响力，从而进一步提升长虹的整体品牌价值. 3.增强综合竞争力美菱和长虹的营销和售后网络在很大程度上是相交的，但并非重合. 收购长虹后，整合后，双方可以使用彼此完整的销售网络来增强市场影响力和销售业绩. （2）长虹收购美菱的风险分析1.整合风险美菱是一家具有国内影响力的企业，“美菱”商标是中国驰名商标. 该公司已经形成了一套已经运行多年的管理系统和文化. 同时，作为合肥市的支柱企业，地方政府的干预也很明显. 收购后，这将给长虹的营销，管理，人员，文化和其他方面的整合带来风险. 2.操作和市场风险冰箱行业是一个竞争激烈的行业，市场供应超过需求，竞争趋于激烈. 尽管海尔和美菱等国内品牌仍占据着主导地位，但这将导致更加激烈的市场竞争. 尽管美菱电器在行业中具有很强的竞争力，但竞争者越来越多，但仍然存在市场地位下降和利润摊薄的风险.

风险与机遇并存，但总的来说，冰箱行业的发展机遇大于风险. 在长虹的支持下，美菱有潜力迅速成为一线品牌. 3.资本风险2005年9月30日，美菱电器的短期借款为6.62亿元，资产负债率为64.75％. 可以看出，尽管过去两年中经营流量呈上升趋势，但美菱电器的日常资金周转主要依靠大量银行贷款. 趋势是好的，但总体筹资能力较弱. 随着经营规模的扩大，资金短缺将长期存在. 由于美菱的银行贷款完全由关联股东抵押或担保，因此基本上没有信贷融资，其融资方式也十分有限. 资金紧张将长期限制公司的业务发展. 由于必须尽快实施美菱电器的战略搬迁，一旦收购成功，长虹就必须协助解决战略搬迁的资金问题. 长虹最终持有美菱电器约20％的股权，并且存在提供财务支持产生不平等回报的风险. 但是，考虑到长虹将作为实际控制人参与管理，从这个角度来看，资本风险可以进行控制. 4.股权转让风险由于标的股份的转让正处于司法冻结状态，并且在收购计划公布后，其他债权人可能还会扣押其他股份，因此标的股份的成功转让取决于与有关债权人的协商，并且无法及时或成功地转移风险，但只要合理设计股权转让协议和付款条件，就可以控制此风险.

5. 撤出风险中国正在推进股权分置改革. 美菱电器完成股权分置改革后，长虹持有的美菱电器可以直接在A股市场出售. 另一方面，长虹也可以通过协议转让的方式转让所持股份. 摘要: 通过对美菱的尽职调查，并购价值分析和风险分析，可以得出结论，美菱的并购可以满足长虹“三坐标”战略的发展需求. 尽管它具有某些风险，但通常可以用风险来控制. （3）整合策略长虹和美菱电器作为一家上市公司，拥有较为完整的公司治理结构和管理体系. 因此，长虹在获得美菱电器的控制权后，并没有急于对美菱进行深度整合，而是根据美菱的现状. 美菱根据“分阶段，分级”的整合策略进行了整合. 在尽职调查的基础上，结合自身行业，找到整合切入点，并逐步实现美菱的整合. 1.管理整合并购完成后，长虹作为美菱电器的第一股东和实际控制人，调整了美菱电器的管理团队，以全面控制美菱电器的业务并顺利进行后续整合. 首先，根据公司管理的有关法律法规，对美菱公司董事会进行了调整. 以顾楚军为代表的格林科尔全体人员均退出董事会，长虹的高级管理人员进入了美菱董事会. 二是在管理水平上调整美菱高端团队. 长虹派人担任美菱总裁. 同时，长虹派出人员担任生产副总裁，财务副总裁（董事），销售总监等（人力资源部，财务部，物流部，销售部）

第三个原因是，除格林格林前高管外，美菱的原仍被保留. 2.组织整合接任美菱公司后，为了理顺管理关系，根据对美菱公司管理制度的深入研究和分析，结合美菱公司的新战略来调整公司的管理制度. （1）改善组织结构重组和调整美菱原有的组织结构和部门职责，并重新设计各种业务流程，从而提高了美菱的各项业务发展水平，并提高了效率. 长虹美菱重组前后的组织结构比较. 可以看出，调整后的组织结构具有更清晰的部门和流程，管理模式更加贴近市场，极大地提高了效率.

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