长虹并购美菱

1. 中国家电产业的发展历史，现状和前景（1）中国家电产业的发展历史中国家电产业可以概括为四个阶段: 第一阶段是中国家电产业的起步. 在此期间，制造业开始陆续转移到大陆，中国家电企业凭借相对较低的成本优势逐渐成为世界上最重要的家电制造中心. 响应当前的情况，许多家用电器制造公司迅速发展. 第二阶段是家电行业的发展. 随着国民经济的发展，人民生活大大改善，消费能力大大提高，国内市场需求迅速发展，为家电业高速发展创造了机会，并为新进入者提供了条件. 更多机会. 第三阶段是家电行业的困境. 在此期间，家电行业进入了完全竞争的状态，这也导致家电企业陷入了明显的矛盾，即: 市场需求放缓和的成本消化. 同时，企业竞争已经趋于同质化，价格成为竞争的法宝. 由于产业价值链的转移，家电企业逐渐处于强势地位，使得家电制造企业的利润率大大降低，面临更大的困难. 在第四阶段，家电行业进行了重组. 从2006年开始，家电行业开始从高库存，价格战和销售不佳中复苏. 2007年，销售量显着增加，家用电器行业逐渐告别了恶性的价格战，并通过质量和服务扩展销售转向了多元化的竞争. 行业集中度的提高使领先公司能够同时增加销售收入和利润.

（2）中国家电行业的发展状况1.行业经济效率持续下降自2005年以来，家电行业的价格战加剧，加上原材料和能源价格上涨的影响，虽然家电行业的销售额保持了较高的增长速度，但是，与去年同期相比增长速度有所下降，并且该行业的经济效益增长率已经呈现下降趋势. 2，行业竞争激烈，行业资产结构的调整受需求影响，家电产品的资产结构发生了明显变化，传统家电产品由于缺乏投资和扩张势头而逐渐饱和，以及新兴的家用电器产品和市场需求已开始加速. 家用电器投资的增长速度明显加快. 家电行业的激烈竞争和利润的下降已经开始影响该行业的投资热情. 家用电子行业资产结构的变化表现为传统电视及其他影视设备行业资产扩张的相对缓慢趋势. 3.高端市场已成为利润亮点. 激烈的国内竞争已将家用电器，通信和IT行业转变为低利润行业. 低端和中端产品的成本无法降低，价格继续下降. 出现了许多针对低端市场的公司. 不可避免的损失. 相比之下，高端市场的利润率很高，可以保证企业的盈利能力和研发投入. （3）中国家电行业的发展前景未来几年，家电制造商仍将面临严峻的出口形势和行业上下游的双重压力. 国内市场仍然是家电制造商关注的重点.

同时，技术的发展带来了社会进步，也引起了对家用电器的新需求. 例如，对节能和环保的要求越来越高，并且在家用电器中逐渐增加了一些新功能，例如智能和安全性. 为响应市场，高端产品将带来更好的盈利能力. 因此，家电企业一定会加大对技术和研发的投入，通过自主创新来实现发展战略. 同时，价格竞争也将逐渐退出市场竞争的主要阶段. 家电企业应考虑如何通过提高产品技术含量和产品结构升级来进一步保持和提高盈利能力，并为企业提供长期的绩效改善和发展支持. 1.国际竞争，低成本创造机遇随着经济全球化的发展，它必将面临全球化的格局. 国际资本，全球化技术转让和国际产业的支持，不同的产业面临着不同的机遇，中国家电企业的竞争力普遍不足. 但是，中国的家电行业在成本方有明显优势，因此仍有机会与国际公司竞争. 2.家电产品技术升级的趋势将加剧日益激烈的价格竞争. 它促进了家用电器公司的技术研发. 通过产品技术含量的提高和产品技术结构的升级，维持和增强企业的竞争力和盈利能力，家电产品的结构技术升级趋势将继续加快，为行业保持动力稳定增长. 3.将来，家用电器的集成将进一步加强. 面对行业的洗牌，家电制造业普遍认识到有必要提高行业的市场集中度，以形成企业在效果，品牌影响力，技术研发等方面的优势. 确保企业竞争的力量.

这家家电巨头已经对市场形成了破坏，这使得该行业的价格和销售额在近年来保持稳定的发展. 目前，白色家电是垂直整合的，产业化程度更高，效果更加明显. 2.合并及被收购方的公司简介（1）四川长虹长虹公司简介成立于1958年. 公司的前身是国有长虹机械厂，是长春市156个重点项目之一. 中国的“五年计划”时期. 机载火控雷达生产基地. 长虹于1975年开始开发民用产品，并进入电视行业. 随后，公司于1994年进行了重组并上市. 经过多年的发展，长虹已完成了从单一军用产品到军民结合的战略转型，已成为行业研发，生产，销售和服务行业集成电视，空调，冰箱，IT，通信，商业电子，家用电器和新的平板显示设备. 作为一家多元化和集成的跨国企业集团，它已逐渐成为具有全球竞争力和影响力的3C信息家电集成产品和服务提供商. 2005年，长虹进入了世界500强品牌. 目前，长虹的品牌价值为705.69亿元. 长虹拥有7万多名员工，其中包括博士后和医生在内的人士超过15,000名. 它拥有现代化的培训中心，国家级技术中心和博士后科研移动工作站. 3，技术创新试点企业和创新企业. 2011年，他被选为首批“国家技术创新示范企业”.

（2）合肥美菱公司简介合肥美菱的前身是合肥市二青局合肥第二轻工机械厂. 1983年，合肥市第二轻工机械厂改用家用冰箱. 生产冰箱. 1992年1月，改制为合肥美菱冰箱总厂. 美菱股份成立于1992年. 1993年和1996年分别发行A股和B股，并成功在深圳证券交易所上市. 美菱电器是中国著名的电器制造商之一. 它在合肥，绵阳和景德镇拥有三个主要的冰箱（柜）制造基地，以及冰箱，冰柜和洗衣机等多个产品线. 公司的主导产品美菱冰箱是首批中国名牌产品和全国免出口产品之一. 美菱商标被评为中国驰名商标，美菱品牌被列为中国最有价值的品牌，并获得了开拓国际市场的许可. 美菱冰箱（内阁）以其优良的品质，完善的网络和优质的服务而赢得了商务部和财政部的青睐，已第五次成为国家家电项目指定品牌. 连续. 面向未来，美菱将继续坚持优质服务战略，朝着“中国冰箱之王，世界白色电动航母”的美好愿景发展！ 3.长虹并购美菱的背景和动机（1）长虹的战略调整由于产品结构单一，综合竞争力较弱以及国际国内市场竞争格局的变化，长虹面临着很多年的挑战. 销售收入从1999年到2004年. 被动的情况是利润挥之不去，企业运营效率下降以及国际市场扩张受阻.

长虹公司的管理团队通过系统分析研究发现，长虹公司面临的困难主要来自三个方面，长虹称之为“三个障碍”. 第一个障碍是高科技产业与低附加值地位之间的矛盾. 长虹属于高科技行业，但尚未完全掌握行业中最增值的技术链接. 产业结构水平较低，缺乏核心技术竞争力. 第二个障碍是大型产业与精细化管理之间的矛盾. 中国的家电产业，包括长虹，取决于规模，但由于缺乏精细化的管理，该行业的规模尚未产生规模经济. 第三个障碍是高品牌知名度和低声誉之间的冲突. 长虹品牌在中国很有名，但是声誉还不够. 从全球市场的角度来看，长虹的品牌之路才刚刚开始. 2004年，为了摆脱困境，实现长虹的新腾飞，长虹公司针对自身情况制定了新的发展战略，即“三坐标”发展战略: 确定了三个产业价值链，产业形态. 与商业模式方面的发展方向，并根据新战略制定了具体的商业策略美菱与长虹，具体包括: 1.调整产业结构，增强产业价值链方向的综合竞争力. 为了应对技术压力，从战略上扩展到关键组件和软件领域，并建立了核心技术平台. 成立宏威公司，以进入集成电路的核心技术领域. Pig计划使用包括PDP屏幕，压缩机和其他关键项目在内的新型平板显示技术作为突破，并努力进入行业价值链的前端.

沿着产业形成的方向. 为了应对市场压力，它准备朝着3C集成发展，进入IT，通信，信息家电和其他领域，并改善家电产业链. 同时，长虹坚持“进退，有所作为，无所作为”的原则，退出了没有比较优势的前端配套产业. 沿着商业模式的方向. 为了应对环境压力，我们计划通过战略联盟扩展系统和服务的提供以及内容的提供. 2.加强技术创新，增强核心竞争力通过研究技术创新战略，建立长虹独特的技术创新体系，充分推动技术创新项目的实施，形成长虹在集成电路设计，嵌入式软件设计，工业设计，四大核心工程技术的技术能力，以及以PDP项目，数字电视和光电雷达为中心的“三大系统集成能力”. 在技​​术创新管理方面，长虹还准备从流程重组和产品重组等方面引进国际先进的IPD（集成产品开发）模型，概念和方法，以缩短产品上市时间，提高产品盈利能力并有效地实现目标. 产品开发并为客户和股东提供更大的价值. 3.创新管理模式，增强经营活力. 公司将以明确责任主体，完善授权经营为指导思想，建立“一套系统，统一核心价值，统一品牌管理，资源整合，业务协作”的基础. 每个子公司独立运作，子公司董事会充分发挥领导作用的新的管理和控制模型.

将企业的经营方式从以前的“供产供销”生产模式转变为“供产供销”生产模式，由“机车”拉动模式转变为“联合机队”的发展模式. 以各个行业为主体. 同时，在提高管理能力方面，引入了先进的管理方法，大力推动了各种企业系统的信息化和先进管理工具的应用，ERP（企业资源计划）和PPCO（生产计划和成本）得以实现. 在管理方法上引入了Control），PDM（产品数据管理），CRM（客户关系管理），原材料条形码应用程序，BI（商业智能）应用程序和其他信息管理项目，以增强企业的精细化管理能力. 4.拓展海外业务，加快国际化进程长虹公司从产品，人员，投资和品牌四个层面逐步确立了“走出去”和“走出去”的国际战略. 并计划以广东长虹为海外出口基地，在增加长虹自有品牌出口的同时，坚持走自主品牌国际发展之路，坚定执行国际经营战略，继续增加海外投资，建立更多海外市场. 研发，生产和销售基地将使长虹的海外品牌市场做大做强，进一步提高品牌知名度和美誉度，并塑造长虹的国际品牌形象. 五，整合资源，振兴军事​​工业为了继续为国防建设现代化做出新的贡献，长虹公司积极加强军事工业的整合，巩固和增强军事力量和地位.

短期内，我们计划整合四川当地的军工企业. 通过优势互补和资源共享，建设西南大型电子装备产一体化军民产业基地，构筑在中国具有重要地位和影响力的军事战略平台. 六，加强企业文化建设长虹公司以创建创新企业文化为战略转型的核心，提出了“员工满意，客户满意，股东满意”的“三个满意”的经营理念. . （2）美菱的经营危机信用关系的减少，使美菱的营运资金极为紧张，企业的经营正全面停滞. 因此，为了摆脱企业的困境，尽快恢复企业的正常经营，美菱集团及其实际控制人合肥市政府打算尽快实施美菱的战略重组. 3.4长虹并购美菱的动机分析从背景介绍中可以看出，长虹进入冰箱新业务领域是由于自身的战略发展需要，以改善自身的产业结构，增强竞争力. ，最终实现规模化和效率化. 波特的研究指出，企业进入新业务领域通常有两种方法，一种是通过内部开发，另一种是实施战略性并购. 长虹选择通过并购进入冰箱领域. 由于家电市场的激烈竞争，市场机会瞬息万变. 如果您通过内部开发进入冰箱领域，长虹需要投资于生产，研发，市场和品牌培育. 投资，大投资，高风险. 同时，实施时间太长.

因此，为了节省时间并降低市场风险，长虹决定通过并购进入冰箱领域. 美菱作为国内冰箱领域的老品牌，具有成熟的生产，供销和市场体系，在全国具有很强的竞争力，无疑是长虹并购的最佳目标. 并购美菱将使长虹迅速而有力地进入冰箱领域，并迅速建立竞争优势. （3）并购的动机通过对相关材料的了解，可以看出长虹收购美菱的主要动机有: 1.为了获得竞争优势，长虹迫切需要增强和加强其实力. 在市场竞争压力下拥有自己的竞争力，发展白色电力市场为了形成新的竞争优势，美菱在白色家电行业（在国内冰箱行业中排名第四）具有很高的声誉和良好的市场份额. 并购美菱是长虹实现其进入白色家电行业战略目标的最快捷径. 2.为了获得规模经济长虹面临的主要矛盾之一是规模不会产生规模效应. 通过收购美菱，长虹可以获得生产资本的补充和调整美菱与长虹，调整现有的产业结构，实行化生产，提高精细化管理水平，实现规模经济. 3.为了在生产协同方面获得协同效应: 长虹收购美菱可以利用长虹多年来形成的高效的生产管理系统和强大的供应链系统，并与美菱的冰箱研发与生产合作发挥协同作用并增强双方的经营利益的能力. 市场协同效应: 长虹在全国拥有数万个销售网点和数千个售后网点. 借助这些渠道资源，美菱可以迅速进入以前没有的区域市场，并依靠长虹的影响力来迅速实现销售和市场份额的增长.

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