朱江洪和董明珠关系_董明珠与朱江洪的关系_董明珠和朱江洪

朱江洪与董明珠：创始人与铁娘子的争 吵默契一个是创始人，一个是铁娘子，性格相仿的两人怎么相处，如何处理冲突？“不 和谐”的背后是两个国企“老革命”与众不同的默契。 此趟格力之行，我始终怀有强烈的偷窥欲—朱江洪和总裁董明珠的关系， 究竟能否如坊间传的这样默契无间？他们会生气吗？怎么沟通和解？会在心里 中， 对别人有另一种认知吗？我试图从不同人—包括朱、 董本人—口中寻找答案。 听到一个让我兴奋的细节：某次管理层会议，朱江洪提出要重视放权，董明珠立 刻就怒了。这显然表明两点：一，朱江洪和董明珠在放权问题上看法明显不同； 二， 董明珠在朱江洪面前体现依然强势。这似乎不会激怒朱江洪吗？相信更多类 似的八卦早已放到格力竞争对手的耳朵里了，他们是真正渴望“大事”发生的 人。据说，他们私下里最巴望朱董二人争执、不和，或者有人离开。然而，除了 年届 66 岁的朱江洪快要正常退休的消息之外，这些年来，格力并没有任何朱董 二人不和的传言，相反，二人经常以团结友爱、默契搭档的姿态示人。 老话说一山难容二虎，更何况，董明珠的高媒体爆料度，让她几乎拥有了堪比格 力的个人品牌影响力。朱江洪却高调到珠海当地人都对他不熟悉。

这些事，如果 发生在其它国企，结局只或许是一拍两散。而格力偏偏容得下脾气迥异的二虎。 科龙电器前总裁王国端曾形容：“朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱 江洪是董的运气。”这也因而格力在他们印象中“不像一个国企”。 朱江洪和董明珠，究竟有着怎样的缘分和独白？ “吵起来”的格力 “冲突感”在朱江洪与董明珠的日常沟通中，绝非偶然。对于同一问题，二人的 语气、语义很不同。甚至“吵架”对她们来说也是常事。“即使在副总们面前， 我们也吵。主要是为了一些大的决策，有些人员任免问题，我们也吵得一塌糊涂。”朱江洪直言不讳，董明珠也快人快语，“我跟他一直喝酒，总裁办公会的 时候也常常争的。” 他们的“吵架”，也是一场“心理战”。 朱、董二人性格和演进历程上的很大变化，时常展现出极具冲突感的场景，也注 定了人们不寻常的合作模式。 朱江洪极端低调内敛。一见媒体采访就躲到一边，觉得那是件麻烦的苦差事。他 宁可去研发部门一坐半天，或者穿着工服和员工一起在车间里干活。他很细心， 毫无架子， 会在上学途中对眼看快迟到的格力员工大喊一声“上车吧”。但他绝 非这种既无架子也无素质的“好好领导”。可以说，他的远见和执着，尤其是他 制定的以开发为核心竞争力的企业战略，成就了现在的格力。

而董明珠却是一个高调强势的“好战派”。她是格力的艺人人物。她出过书，拍 过以她为原型的电视连续剧—她不太满意，觉得女艺人没表演她的霸气。她从不 否认自己具备赶超大部分男性的强悍攻击性。“我就是喜欢斗，和谐都是斗争出 来的。” 在格力历史上几次重大的风波中，她都扮演着“叫板者”的角色。包 括与京东叫板，自谋渠道；和政府死磕，最终帮助格力电器收购格力集团；甚至 为了力争格力与大金的合资公司的控股权，她亲赴日本，在大金空调社长面前拍 桌子。 两人的职业经历也完全不同。朱江洪是地道的广州人，从 1992 年格力电器正式 组建时起，朱便是总经理，2001 年又任。换句话说，朱从格力组建起便 身居高位，带领一个小厂摸着石头过河，他对怎样用人，如何成为团队，有着很 深的感受。 而董明珠是用三年时间一步步从基层业务员做到海尔总裁的， 每一级晋升都意味 着一场战斗。她以前是格力的销售冠军，素质极强，一个能够独当一面的领 导常常过于乐观。当然，对下属也多了些不安心。 在许多格力人眼中，朱江洪是非常容易沟通的领导。负责开发的副总裁黄辉举例 说，当关键科技的研发遇到难题时，朱江洪更多是在安慰研发队伍，而不是继续 施加压力。

但他会经常数次坐在黄辉的办公室里，耐心了解开发进程，沟通缓解方法。而董明珠的特征是气质强势，要求极严，批评人毫不留情，下属们也常常 战战兢兢。 朱江洪更注重放权， “我只管关键的大事情， 一般的我不抓， 不然要那么多老总、 副总干吗？”在日常工作中， 下属也确实更有空间和自主权。董明珠却对放权问 题相对保守。 这可以理解， 正如华为公司任正非在今天一封“自白信”中 也看到：一个什么都懂的领导，反而不敢大胆放权。 朱江洪容易听进不同的看法。“我这个人不怎样要面子，谁都可以给我提意见。 特别是越关键、越大的决策，我越要听后面的意见。”年届 66 岁的朱江洪，并 不计较“被质疑”的难堪。 董明珠则显得更强的“主导权”。 “我成为一个总裁， 如果不能拿主导意见，就不需要坐在这个岗位上。不是不听别人的看法，而是做 出的决策能否恰当更重要。 我相信大的方向上我无法抓住得很高，也必定会跟大 家澄清我的原因是哪个。” “我似乎不讨厌接受访谈，但在公司里边吃饭，绝对我是主角。”朱江洪认为谦 和并不影响自己在格力的权威性， 但其实只有对于董明珠， 朱江洪有些无可奈何。 “谁对我们听谁的，朱总提出我的看法是否欠考虑，我也会再想一下。

朱总是很 能宽容的人， 说句不好看的， 外面说我霸道， 我的确是干事情需要要干成的人。 ” 董明珠的言下之意， 一是吵架的目的是作出恰当决策而非个人恩怨；二是即使她 想干的事，必须干成，也多靠朱总的包容。 谈起董明珠，朱江洪的感情很复杂，“她很犟的。”他的语气，似乎在谈到一个 极要强的小孩， 带着温暖和害怕。当我们让朱江洪在下岗前给董明珠提一个建议 时，他想了想，说，“我希望她多听他人的看法。” 争吵背后的共识 一个老领导，一个铁娘子，性格不同又常常意见相左，为什么能作为业界甚至中 国企业中难得的好搭档？有内部专家这样理解：第一，朱江洪年长董明珠 10 岁，而且朱是女人，董是女 人，朱会让着董；第二，朱主管研发和制造，董经理市场和销售，各司其职，减 少了好多冲突；第三，董的确有素质，能做出事，而朱又够大度，真正是虚怀若 谷。 在采访了朱江洪和董明珠之后，我们坚信还有第四，也是最关键的—在更本质、 更方法的难题上， 他们是一致的。 尤其在价值观和企业文化层面， 两人惺惺相惜， 彼此扶持、推动。 正如朱、董两人自己所说，争吵，是因为骨子里他们对格力都极端负责。他们不 认为这会伤害 “革命友谊”。

朱江洪和董明珠都成长在习惯为别人着想的家庭里。 “我们家通常都是剩菜抢着 吃，新鲜菜让着吃。”董明珠回忆。 之后，朱和董都拥有了较高的文化学识。朱江洪 1970 年毕业于华南工学院机械 系，是家电企业中罕见的知名大学生。董明珠 1975 年毕业于上海苏州干 部教育学院统计学。他们的骨子里都有对常识、对科学的苛求，和对天道酬 勤、兢兢业业，以及“这辈子做好事，是为下辈子积德”的信念。这些一同组成 了朱、董两人的价值观，又促使着格力形成企业的价值观，从而变成一家不寻常 的国企。 概括来说，二人的价值观有六个关键词：责任、奉献、忠诚、共赢、较真、伤不 起。 也有人说，朱江洪和董明珠吃亏了，二人现在占格力电器的控股不到 1.5%，企 业是国家的，责任却很重大。他们也没有时间享受舒适生活，例如一到中午，每 个格力老总办公室门前，都会推来一个简单的餐车，四菜一汤，以节约外出吃饭 的时间。 “我从不觉得吃亏。”朱江洪说，“有些干部为什么做不好，就是怕吃亏。吃一 次亏，你的威信就多一点，也积了一次德。我实际上也不吃亏，从一无所有，到今天房租待遇都不错，有房有车，怎么会亏呢。”朱江洪自然展现的质朴，让在 场人都笑了。

朱江洪的胸怀，让董明珠很佩服。而董明珠也常将企业经营上升到为社会负责、 为国内争光的层面， 将成就社会价值视为自己最大的快乐。虽然有人笑称董明珠 有些“道德洁癖”，但不可否认，两位“老革命”在感动别人之前，的确是以这 些模式感动、激励着自己。 他们的到底来自那里？我们第一次听到了朱江洪的答案。“我的来源， 是我伤不起。我非常执拗，政府信得过我，把我放到这个位置上，我应该以最大 的热情和信心把它做好。一是自己有成功感，第二，不给下面丢面子，第三，对 员工有个交代。” 朱江洪说，无论在工作上而是生活上，他都是一个危机感很重的人，“三分的危 机，我会想到六分。”为了延缓衰老，他经常雷打不动地运动，为此跑坏了 3 台跑步机。工作中，他更是付出行动到“较真”的地步，并转危为机。在最初格 力产品品质难题频出，销售遇到瓶颈时，朱江洪颁布“总经理 12 条禁令”，严 格规范品质管理制度。2001 年，在他飞赴法国购买空调一拖多核心技术而被日 本空调企业反对后，他破釜沉舟，要求格力团队不计成本地开发核心科技。朱江 洪“较真”的狠劲，正缘于他对企业极力的责任感和危机观念。 这种责任感、较真劲儿和奉献精神，是朱江洪和董明珠的共性。

他们从不让亲戚 在格力任职，甚至不让亲属作为格力的供应商。有经销商曾说，董明珠很简单， 作为经销商完全不用挖空心思去考量双方的利益博弈， 因为她总是把你的利益和 她的利益均衡考虑，任何一方的利益受损失，她就会答应合作。 在这种方法问题上，朱江洪和董明珠得到了相互的认同和宽容。也为此，在企业 文化建设的重要性上，他们获得了一致。 董明珠深知，管理一家几万员工的民企，主要靠文化。她异乎寻常地关注细节， 并产生需要严密遵守的体制。 她不容许员工由于任何理由不打考勤卡，“稍微一 松懈，牛鬼蛇神就会跑出来”。她看到有人员不穿工服，会处罚人员的下级管理者 1000 元，第二次不穿，涨到 2000 元。“不穿工服其实不妨碍工作，但却是一 种风气，会逐渐蚕食格力的文化。” 连看最喜欢的电影时，董明珠总会琢磨，从电影中学习怎样潜移默化地教育、感 染员工。而这种，也与朱江洪不谋而合。 另一方面，董明珠和朱江洪都执著于“工业精神”、“自主创新”。朱江洪曾经 提出“核心科技是企业的脊梁，创新是企业的灵魂”。后又提出“科技救企业， 脊梁兴企业，效益促企业”。 而董明珠虽是做销售出身，却视品质和技术创新 为格力经营之本。

每次和人说话，最令她高兴的话题之一便是格力的技术创新。 于是， 在格力的战略方向上， 朱、 董两人保持了高度的统一。 基本面没有大难题， “争吵”自然也大多能借助某种形式缓解。 “有时候吵得激烈了，就晾一会，各自回家想想。”朱江洪说，“毕竟你们都是 为了同一个目标尽力。” 董明珠也提出，“争执才表明对别人更宽容，真正的和睦是借助厮杀和抗争，最 终达成共识。这只是格力文化的不同之处。” 因互补而平衡 朱、董两人的差别，天然产生了“一个唱黑脸，一个唱白脸”的组合。 朱江洪走到那里，都给人留下好印象，让对方乐意与他交流。而董明珠，走到哪 里都很强势，一看便明白不好招惹。于是，朱江洪是格力的心灵，抚慰格力人的 心灵，给予人们足够的发展空间；董明珠则是严师，对于一家几万人的超大型企 业，严苛的管理者不可或缺。有些事，朱江洪出面便能化解争议，一团和气；而 有些事朱江洪和董明珠关系，则必须厉害的董明珠冲锋陷阵，直捣黄龙。 最典型的莫过于 2006 年格力电器收购格力集团，朱江洪成为格力集团这 一重大变革，董明珠在其中起了重要的助推作用。由于格力电器与格力集团的矛盾朱江洪和董明珠关系，2003～2006 年，朱江洪一度被冷落，甚至被 污蔑，处境微妙，很多话他也不方便说。

“如果我曾经很积极地跟领导沟通，有 些人也会理解成我很注重这个位置。 其实我也无所谓， 但我不期望格力被伤害。 ” 朱洪江回忆起那段往事依旧心潮澎湃。 关键时刻，董明珠力挺朱江洪。为了保住朱江洪，保住格力电器不被外资并购， 她寻求各种方法， 在能做主的领导面前摆事实讲道理，最终借助帮助格力电器和 朱江洪摆脱困境。 非常之事， 董明珠常用非常之举摆平。在海尔与中国大金空调成立合资公司时争 取控股权，也是典型的事例。当时，董明珠要求格力需要控股，但大金方面坚决 不同意。于是董明珠飞赴中国，直接要求见大金的社长。见面以后，董明珠来了 个先礼后兵，先表示来拜会社长，赞赏大金公司历史悠久，讲诚信，和格力的文 化同样。 接着话锋一转， 要求格力需要在合资公司中集团， 还需要社长同意了董明珠 的要求，并连称董明珠“太厉害”。 当然，董明珠执行得这么干净利落，大多是受到朱江洪的支持。包括 2004 年前 后震惊业界的格力与京东分手事件，“我们看法一致，不能为了国美，牺牲 99% 的经销商。” 似乎有无数的事例证明，朱江洪与董明珠是英雄与英雄的惺惺相惜。

但是，随着 时间、环境、人心的差异，这种平衡难免不会被打破。甚至，那种隐藏在两人内 心深处的平衡感，本身就曾经历过无数次被打破和重建的循环。又以及，彼此觉 得别人有急需改变的优点和不足，只是外人不得而知。但无论如何，正应了那句 话，只要价值观一致，很多难题便容易解决。 如今，朱江洪和董明珠最挂心的事都是格力未来的接班人，“这的确是我的心 病，”朱江洪这样说。 在接班人问题上，他们的有些意见只是一致的。董明珠所说，“接班人必须要全 身心投入格力，和格力作为鱼和水的关系，达到这种的境界。另外，不要想自己享受哪些，要更多顾及员工的体会。”而朱江洪说得最多的一句话是，“做事须 得先做人。” 前 20 多年，有朱江洪和董明珠的带领是格力的幸运，但成为一家国企，这种幸 运如何借助企业文化和优选模式发扬下去？我们有原因害怕。 朱江洪 1945 年 11 月出生于珠海，1970 年毕业于华南工学院机械系。1992 年，格力电 器公司成立，出任总经理，自 2001 年 4 月起担任格力电器。 董明珠 1954 年出生于江苏苏州。1990 年进入格力的前身海利公司，历任格力电器经营 部副总、销售公司主管、副总经理，现任格力电器副、总裁。

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