TPV Technology，中国企业的海外之旅，收购了飞利浦显示器业务. doc

冠捷科技（TPV Technology）是一家中国公司的海外之旅，收购了飞利浦显示器业务. doc冠捷科技（TPV Technology）是一家中国公司的海外之旅，其收购了飞利浦显示器业务-讨论了海外并购的得失. 近年来，在政府政策的支持下，一批优秀的中国企业在掀起了激动人心的并购之旅，并逐步组建了一支竞争激烈，引以为傲的并购军. 随着我国加入世贸组织和对外开放程度的进一步提高，涉及中国公司的跨国并购迅速增长，涉及多个行业. 但是，在跨国并购对我国经济发展的影响问题上，各界的反应有所不同. 中国并购的力量日益强大，令许多国家感到惊讶，震惊甚至感到恐慌. 但是，纵观近年来中国公司的海外并购，成功的案例很少. 因此，业内有一种悲观的观点，即并购不是续约的机会，而且跨国并购对我国经济产生了重大的负面影响. 海外并购对于中国本地公司而言必须是坎bump的道路. 但是，参与国际市场竞争并利用全球资源是我国优秀公司发展和成长的唯一途径. 尽管海外并购将面临高风险，但如果中国公司呆在国内，不敢出国，他们将面临更大的风险. 我们知道山上有老虎，所以我们倾向于去山上. 这是每一个有雄心壮志的中国优秀企业都应该拥有的勇气和智慧. 本文将以冠捷科技收购飞利浦显示器业务为例，简要分析中国公司在并购中的得失. 1.公司简介1.冠捷科技: 冠捷科技集团是一家全球性高科技企业，主要从事液晶显示器，液晶电视和一体机的研发，制造和销售推广. 全球共有30,000多名员工. 目前，该集团拥有十二个制造基地，七个销售中心和两个研发中心. 设计和生产的CRT和LCD监视器分布在全球30多个国家. AOC和Envision是冠捷科技的品牌. 目前，冠捷科技是全球最大的TFT-LCD显示器制造商和全球第二大CRT显示单元出货量制造商；冠捷科技已于1999年10月在香港和新加坡证券交易所上市，是新加坡海峡指数成分股（n

eed检查）. 最近，在最新的《商业周刊》上，它在全球信息技术行业百强中排名第九. 目前，冠捷科技集团凭借其卓越的研发技术，有效的成本控制，批量生产的优势以及卓越的质量和服务赢得了全球主要计算机和电视制造商的肯定和信任. 当前性能: 全球最大的显示器出货量；液晶电视的出货量位居世界第四，而外包部分仍是世界上最大的. 自2007年6月以来，AOC一直在中国显示器市场份额中排名第一. 2.飞利浦电子: 荷兰皇家飞利浦电子，成立于1891年，总部位于荷兰阿姆斯特丹，是一家跨国电子巨头，是全球最大的电子公司之一，财富500强企业之一，并且是全球行业领导者. 其2003年的销售额达290亿欧元. 飞利浦在全球60多个国家/地区拥有约133,000名员工，活跃于医疗保健，生活方式和核心技术这三个主要领域. 其2007年的销售额达到270亿欧元，用于监护，急诊和家庭医疗保健，节能照明解决方案和新型照明应用，以及用于个人舒适和生活质量，男士剃须的平板电视. 美容产品，娱乐产品和口腔护理产品均处于世界领先地位. 2.双方同意合并的目的1.对于冠捷科技: 冠捷科技以3.58亿美元的价格收购了飞利浦的个人电脑显示器和平板电视业务. 这项交易可以通过规模经济和扩大销售渠道来改善公司的成本控制. 根据交易协议，冠捷科技将承担飞利浦计算机显示器业务的所有全球采购，分销，营销和销售活动. TPV Technology可以将Philips品牌专门用于全球的个人计算机显示器. 根据CCW的《 2004-2005年中国显示器市场研究年度报告》，2004年中国PC显示器市场的前三名分别是三星，飞利浦和LG，分别占有26.1％，20.2％和12.5％的市场份额. 排名第四的AOC仅占8.7％，与排名前三的国家相去甚远. 通过收购飞利浦大幅提高了生产能力之后，它成为了全球最大的显示器制造商，

TPV已开始加速发展自己的品牌AOC. 公司总资产将超过20亿美元，年产量将超过3500万台，全球PC显示器市场份额将从1/4增加到1/3. 据预测，购买后五年，冠捷科技提供给飞利浦的飞利浦品牌产品的销售收入将逐步增加，今年为5.56亿美元，2009年则高达58.22亿美元. 2.对于飞利浦: 通过此项交易，飞利浦还成功摆脱了显示器和平板电视OEM业务，在向医疗保健，时尚生活三大领域的战略转型期间，其亏损逐年增加，以及核心技术. 实际上，飞利浦已经开始从一家以生产为导向的公司开始进行转型的准备. 以前，该公司将印刷电路板的生产外包给一家台湾公司，也将视频记录的生产外包. 现在，消费电子部门的制造也已大部分外包. 显示器业务的出售与其制造业务外包战略保持一致. 同时，根据协议，飞利浦成为冠捷科技的主要股东，飞利浦注入资产的价值相当于冠捷科技扩大后的市场价值的30％. 3.飞利浦发展管理的现状飞利浦早在1920年就进入了中国市场. 自1985年成立第一家合资企业以来，飞利浦管理团队一直坚持着长期扎根中国的承诺，提供领先的产品在面向中国市场的医疗保健，优质生活和核心技术（HLT）三个主要领域提供服务. 长期以来，飞利浦一直为中国消费者和商业伙伴提供高质量的产品，因此在中国具有良好的品牌形象. 目前，飞利浦已在中国投资超过40亿美元. 它已经建立了20多家合资企业和独资企业，拥有11,000多名员工. 同时，飞利浦高层管理团队还致力于在中国实施人才本地化战略，为未来的长期反发展奠定基础. 我必须说，飞利浦的管理团队确实具有深厚的管理知识和经验，并且还具有前瞻性的战略远景. 他们一直认为，中国在飞利浦的全球战略中具有举足轻重的地位，与中国的长期密切合作是其不可动摇的战略目标. 目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资伙伴之一，总投资额超过34亿美元，并在中国建立了35家合资企业和独资企业.

该公司在全国设有60多个办事处，共有19,000多名员工. 2002年，飞利浦因其在中国的营业额和出口收入居全国外商投资企业之首，被中国外商投资企业协会授予年度“双高企业特殊贡献奖”. 2003年，该公司的经营业绩持续增长，营业额为75亿美元，在中国的国际采购额为38.3亿美元. 2010年10月18日，荷兰飞利浦公司宣布了今年第三季度的财务状况. 第三季度的净利润为5.24亿欧元，几乎是去年同期1.74亿美元净利润的三倍. 这一数字包括出售恩智浦半导体（NXP）股份产生的1.54亿欧元. 4.冠捷科技决定，作为并购前后的资本组织，公司将不可避免地寻求最大的增值资本. 作为一项重要的投资活动，企业并购主要是受到追求最大增值资本的动机和竞争压力的驱动. 但是，就单个公司的并购行为而言，现​​实生活中会有不同的动机和不同的具体表现形式. 不同的公司根据自己的发展战略确定并购的动机. 对于合并公司，决定是否合并的条件是: 一是使现有股东权益的市场价值最大化；二是使现有股东权益的市场价值最大化. 另一种是最大化现有管理者的财富. 提高企业价值是实现这两个目标的根本，这两个目标包括获得战略机遇，发挥协同效应，提高管理效率，获得规模经济以及购买要上市的空壳. 根据CCW的CCW的《 2004-2005年中国显示器市场研究年度报告》，2004年中国前三大PC显示器市场份额是三星，飞利浦和LG，分别占26.1％，20.2％和12.5％. 市场. 排名第四的AOC仅占8.7％，与前三名相去甚远. 通过收购飞利浦大幅提高了生产能力之后，它成为了全球最大的显示器制造商. 就全球显示业务的整体情况而言，全球公司的市场份额相对较小. 因此，为了在这个市场上取得成功和获利，公司采用生产，因此必须进行销售. 对TPV 2 Technology的收购也使它能够实现这一目标，并成为世界上最大的显示器制造商

. 从最初的情况来看，此次收购的成功是成功的，但是基于以前的跨国合并以及合并后资源整合和协调运营的实际经验，冠捷科技的合并仍然充满了悬念和期望. 他们应从中学习并做好相应的准备，以在并购后的资源整合，协调与合作中发挥更重要的作用. 尽管中国公司的海外并购具有深厚的经济渊源，但这绝不是短期的偶然行为. 但是，海外并购并不适合每家中国本土公司. 特定的中国公司是否应该采用海外并购的发展战略，必须根据公司自身的特点进行综合分析，不要着急. 因为: 所谓的海外反华势力的经济威胁论；并购的实际运作太困难了；由于各自的文化习惯差异很大，合并后很难整合. 中国加入世贸组织后，海外公司加快了进入中国市场的步伐. 同时，中国公司也采取了已经锁定了很长时间的措施，并开始在海外开展业务. 在全球化过程中，这似乎是合乎逻辑的事情. 由于出国与跨国巨头竞争，成功或失败是不可避免的. 但是在这种既有购买意愿又有出售意愿的交易中，我们也会听到很多不和谐的声音. 其中，最严厉的是政治言行，这表明一些中国企业的实力得到了显着提高. 无视我国的公司实力有所提高这一事实无疑是有偏见的，但是夸大甚至夸大其词地认为我们有足够的实力来与强大的对手抗衡，而不论付出什么代价，并提高正常的失败或退出有害的高度，都是傲慢的. 拥有国家尊严只是一个人的勇气，它无助于真正提高国家实力. 当需要采取行动时采取行动，而在撤退时采取撤退，这是一种负责任的态度. 在全球化进程中，企业之间的国际重组是不可避免的. 在改革开放初期，外汇储备短缺. 因此，中国公司不能冒来之不易的有限外汇风险. 但是现在不一样了. 中国庞大的外汇储备已经成为一种负担. 通过外国投资和在美国等地购买工业资产，可以减少外汇储备，缓解升值压力. 几家公司在海外并购失败，汇率的小幅调整可能纯粹是巧合. 但是，在升值之后，中国公司在合并海外公司时具有讨价还价的筹码. 这也可以看作是东方人收获的桑the.

. 在全球并购浪潮激增的背景下，中国无疑是全球主要公司的目标，它是全球最具吸引力和最有前途的新并购市场. 随着世界经济一体化的飞速发展，跨国并购已成为企业扩张的主要形式. 像我国这样的发展中国家，参与跨界并购的最大好处就是获得“反向好处”. 他们不仅可以获取技术和管理经验，还可以利用对方的销售网络进行反向出口. 但是，由于自身实力的差距，跨国并购不仅给我们带来发展机遇，而且给我们带来强大的竞争威胁. 就像前面提到的并购案一样，这应该是一种市场行为，但它通常会引发各种批评和猜测. 几乎每笔并购都会引起大小讨论，或多或少的激烈辩论. 实际上，并不是所有谈论它的人都熟悉内幕. 有些信息只知道一件事，而其他则不知道. 有些意见是基于感觉的，或者可以被听到. 在这方面，我们应该慎重考虑和谨慎说话. 在并购案中，法律，时机，实力和技能等因素都是必不可少的. 选择最佳时间以增加投标几率的权重. 自去年下半年以来，我国海外并购屡获成功的原因是把握时机. 全球金融危机严重影响了实体经济，能源行业也未能幸免. 许多国家和石油公司都面临着资本链的断裂，迫切需要将资源交换为资本. 同时，国际油价下跌，对资源“不愿出售”的认识相对薄弱. 抓住机会进行收购通常很容易以较低的价格获得更好的资源. 企业实力是成功进行并购的基础和条件. 除了强大的国家实力支持国有企业的海外并购外，企业资本，技术和其他优势也至关重要. 在资源匮乏的情况下，并购价格相对较高，没有足够的财务实力很难实现. 只有强大的技术实力，才能实现生产目标，才能获得一定的生产份额和利润. 跨国并购实际上是一种利益博弈，由于价格纠纷，通常很难达成协议. 但是，有必要详细分析具体情况，根据当地情况和时间条件调整措施，并权衡利弊. 当前的利益和长期的发展都必须考虑. 因此，在获取海外资源时，我们必须“长远，体贴”，长远眼光，追求长远利益. 3

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