美团网CEO王兴：一个极客创业者的十年

2014-08-22 10:55

“有一艘宇宙飞船要驶向无尽的月球，不一定能回家，你去吗？”

面对这个疑问，王兴毫不犹豫地提问：“我一定去。”

多年以前，当有人第一次问王兴创业的优势是什么时，他愣了很久挤出两个字“勇敢”，2003年他中断美国特拉华大学的学业，拉着学校宿舍上下铺的兄弟王慧文开始创业，不会编程就现学。每次都以失败告终。

2009年7月8日，已经拥有百万用户的饭否网被突然关掉。

饭否被关闭的挫折是王兴创业10年一个不大不小的分水岭，也是一个影响深远的败笔—在那之前的王兴是一个极客、一个连续创业者、一个认为极客天生改变全球，“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者；而美团时期的王兴则开始拼命学习传统商业的管控规则、用数据驱动的高运营效益提高未知感、将极客理想与商业融合并互相激荡。

今天的王兴依然会不断说“凡是还没有被互联网所颠覆的市场，都将会被互联网所改变”。但是他会选择一种更加成熟的方法推动目标。

王兴的每次创业过程，都可以看成他阐释自我和外界期望出现的某种变化：“创业对我来说是颠覆全球的方法，我希望活在一个更期望生活的世界里，但我等不及让对方去塑造这个世界。”这个神奇的作用力正在出现：美团之所以能失败，不仅仅是因为王兴改变了商业，而在于他也被商业所颠覆。

“两个”王兴

在2005年底创办校内网之前的近两年，王兴折腾过“多多友”等好几个创业项目，也犯了太多错误。“那十年我们做了很多产品但从来没去推广。说好看点靠口碑传播，说好听点是压根儿不敢也不知道怎么传播。”王慧文说。

那时候的王兴还是一个典型的高智商工科男，他对一切有趣的新技术着迷并愿意动手；他坚信0和1的二进制法则将颠覆世界；他也有一句名言，那就是“面对一件不满意的事情，有三种选择，一是忍受，二是退却，三是去改变它。”

创业10年，这个极客的王兴某种程度上一直没变，某种程度上也一直在变，他在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长，而构成那一个“王兴”的要素是那些来自在商业世界摸爬滚打的心得教训，他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习能力。

2005年底，当校内网上线的之后，王兴早已不是外界印象中那个“坐在手机里面的屏幕创业者”了。校内网初期就有300人的校园大使，在学校中做推广，以至于当时王兴美团时期的销售副总裁就是当初校内网线下推广团队的一员。“我认为很误会我们，以为我们产品做得好，其实是推广做的好。”王慧文说。

就连王兴对于O2O的初体验也是源于那个看似纯线上创业的校内网时代。

校内网的初期没有任何收入，唯一一笔广告收入来自当年清华东南角的阿目眼镜。“现在回头看，他就是O2O—开在没什么客流房租便宜的六楼，依靠互联网来给他引流。”王兴说。

2006年，校内网因为风投失败，王兴被迫以200万美元的价钱卖掉陈一舟，两年以后，校内网获得了雅虎3.4亿美元的注资。今天去回顾那件事，王兴显得平静“员工是应该拿薪水的，SNS前途比较大，但是应该时间很长，需要投入钱太多，可能无法直接赚钱。”

在一次次的磕磕碰碰中，另一个“王兴”不断变得强大。那个极客王兴保持着初衷和永不停歇的折腾，另一个“王兴”则一直在学习产品之外从风投推广运营到管控的一整套商业智慧。青春永远不白费，所有的积攒都是在为以后的爆发积蓄能量。

王兴的野望

高盛有句格言：“我们是懒惰的，但我们是长期贪婪的。”

王兴认为用这句话来比喻美团十分靠谱，他以亚马逊做类比：“亚马逊直到现在还不获利，但它的估值却不断增长，它把所有赚的钱都投入进去。”

王兴认为第三产业作为互联网的最后一个地前景广阔。定位本地生活服务类电商的美团正是最早进入第三产业的互联网力量。

王兴这样总结他正在做的事：“互联网正在颠覆金融和教育产业，优酷想用互联网改变电视，天猫、淘宝、京东在改变超市和百货商场。美团要做的是通过互联网去改变本地吃喝玩乐产业。从校内到饭否到美团表面上看做的事情不一样，本质还是坚信互联网根本性的转型力量。”

性格上，王兴依旧敢于学习、不媚俗不出众。伴随着美团的失败，王兴也在应对诸多微妙的关系，他要同时周旋于投资人与管理层，面对顾客和消费者，激励雇员与洞察竞争对手，更新知识储备应对技术演进带来的未知。

现在王兴买了3个Kindle，一个放在车上，一个放在办公室，一个放在家里，一有时间就吃饭。他把饭否的签名改成“如果我一整天都没看见、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一夜就太浑浑噩噩了。”

他依旧坚信“科技变革和行业的自由竞争会颠覆一切”，但很多商业世界微妙的关系也让王兴的观念出现颠覆。他在微博上写下：“我以前也觉得自己要永远‘站在弱者这一边’并颇为自豪，后来多历程了一些事情，才明白正确的是‘站在规则这一边’，不是谁（以弱者身份）来闹谁就有理就能得利，否则，最终所有人都是受害者。”

走出融资乱局：抓紧

“王兴的每一分钱都会花在刀刃上，美团最终能率先上岸也是赢在综合运营效率。”美团COO干嘉伟说。

随着中概股危机和资本寒冬，美团不仅从千团大战中活过来，还占据团购行业过半的市场总量，并在2013年年底首度宣布季度利润。2013年美团全年交易额达160亿元，较2012年增长了188%。王兴根据美团的增长速度推算，预计美团到2015年的销售额将冲破1000亿大关。

无从考证王兴对于的高效利用是否受早年几次创业历程的制约，但充足而健康的流才是王兴牢牢把美团命运把握在自己手中的关键。

当年在饭否被关闭之后与团队讨论的创业新计划里，原本有Foursquare和Groupon两种方式，但一向热衷于SNS的王兴，最终选择了离流更近的Groupon 模式。

2010年6月，拉手、糯米等对手们已经纷纷获得融资，这意味着，竞争者可以用更快的速度进行行业推广和地面扩张。

那是美团第一次低谷期。当时美团10个销售有4个去了糯米团，离开的销售还带走了美团跟万达谈好的单子。人人网旗下的糯米团利用人人网首页的广告位置换，第一单就卖了15万份电影票，而当年美团每单销售最高纪录才几千份。

那时候的王兴其实也是其他选择。当时不少竞争对手采取代理商模式换取发展速度，用行业总量换取VC的投资，但是王兴坚定只做直营方式，因为直营体系可以控制团购的质量，在与产品品质之间，他又一次选择了后者。

直到2010年9月，王兴拿到红杉的第一笔投资，美团创立后的第一个生死劫终于跨过过去了。王兴面临的第二个重要选择是要不要在取得融资过后迅速加入团购的广告战。

2011年上半年，拉手网、窝窝团在融资后疯狂扩张，各大城市的轻轨、地铁、电梯间填满了团购广告。在团购行业整体非理性的环境中，几乎所有人都把团购的今后寄托在行业营收和新增客户上，不打硬广很难带给顾客流量，销售大量被抢单。

此时的王兴对于资本的心态也比以往更成熟了。“创业成功有两种，一种是钱花完了，另一种是没自信了，信心可以自我实现，钱还是要在应该时有足够花的钱。”

王兴做出了一个与他之前的“吝啬”完全相反的举动—2011年3月率先推出“过期退款”。

过期退款对于团购网站沉淀资金和流周转是一个巨大考验。美团推出“过期退款”后，账上的沉淀资金很快少了1000万元。短期上看来，过期退款可能存在风险，但王兴认为，当竞争对手用广告启迪了消费者对团购的思维，如果当消费者提起团购会想到美团是做的最好的，以这种口碑传播的方法赢得人心才是长远之道。

王兴看得清楚，团购商业理念的鲜明特色是预付款（消费者资金先打到网站的账上），资本先行的方式可以保持稳固的流。但如若团购网站用这笔流进行行业推广或者地区扩张，一旦资金链断裂商家会面临收不到款的风险，行业可能发生雪崩。电商寒冬如期而至，行业洗牌的机会快速到来。

当时王兴做了一件极其符合他脾气的事情，看起来既孩子气又不失可爱—晒账户存款。在美团第二轮融资的现场，王兴晒出一张账单，账户中有6192.2122万美元余额，并痛斥行业的浮躁。效果立竿见影，销售出去拉单时，美团的合作伙伴信任程度显著变高。

直到最近来看，当时王兴晒账户的模式都还是千团大战时代一场最漂亮的公关—美团在市场寒冬到来之际展示了自己健康的流，这显然也有亮出了美团在账面背后的肌肉—高效的管控和综合运营效益。

极客式管理：数据驱动

或许正是因为互联网产品人的出身，才让王兴在管理一个拥有长期销售的团购公司时更有心得—越是业务看似千头万绪的之后用数据提高管理效益就变得越发重要，而不少消失在那场泡沫中的团购公司，恰恰是败在了高速扩张过程中管控的失衡。

走在美团的办公区里，每个部门上方都悬挂着一个液晶显示屏。你可以在移动客户端部实时看到每分钟注册了多少客户，用户来自安卓、i-Phone和iPad的总量及比率，每一分钟各个终端的成交量，以及每日不同时段成交量的差异趋势；你可以在客服部门发现现在客服电话的接通比例，用户满意度比例，闲置客服人数。

王兴不觉得自己是什么管理奇才，他所做的也是在守住常识，他自己的表述是，只要把账算知道，谁都能做英明决策。

如今，美团的毛利率也只有5%左右。包括王兴在内的所有高管都觉得美团网ceo王兴，团购的性质与商场很像，所有人都只看见了肯德基的“天天低价”美团网ceo王兴，但能做到低价的本质是“高效率低成本”。

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