（论文）放下心来，培养您的业务合作伙伴-佳能（中国）培训和发展部副总经理关然访谈(2)

但这与Yahoo强调的创新不同. 雅虎的创新对我的价值观提出了挑战，但这非常有趣. 每个人都非常密切地讨论，只是说说而已. 每个人都非常尊重我，并将我视为人力资源专家. “频繁的接触使关然有了更多的成就感，但同时也鼓励她不断学习新知识并磨练自己的练习技巧，因为她非常清楚自己是一名“老师”的责任，切不可误解自己的孩子. ．2009.01 HR I65经理·万万数据图◆名人谨慎地进入缓慢的工作沟通，佳能（Canon）前总裁祖大洋对佳能（Canon）对于如何管理“绝对挑战”电视节目中的出色表现犹豫了一年. 刘先生留下了深刻的印象，此外，关冉有五年的柯达背景，祖达找到了关冉，并邀请她担任佳能（中国）人力资源副总经理，她毫不犹豫地工作. 但这一次她犹豫了整整一年，当时关冉的口头原因是她担心文化和语言上的不适，但最大的犹豫是作为托斯愿意作为独立人士与您分享他们在咨询机构和电视上的经验和知识，而无需担心，“只要我充满爱心和责任心，就可以做到最好. 其他人.

”但是，如果您在佳能公司工作，您将与另一家公司有关联. 您如何实现继续分享和继续帮助他人的理想？后来，它给祖达留下了深刻的印象，并成为佳能（中国）的第一位中国高级经理. 因为他已经多次与关然会面，并且曾经说过: “您相信我是对的，佳能在最近几年取得了特别出色的增长，因此您要负责亚洲的整个人力资源管理平台. 该公司完成了人才本地化策略. “最初担心日本和美国之间的文化差异并非没有道理. 尽管她过去所经历的公司都是美国公司，但她也深受美国文化的影响. 美国公司强调英雄主义. 如果您单击“确定”，它将立即被识别并立即被分配一项更重要的任务. 但是，在日本公司中却大不相同. 例如，佳能的文化强调“共生”这两个词，这意味着佳能在人与人之间的融合更加和平，而且它不是个人. “对于一个非常优秀的员工，该公司希望他能顺利完成工作以使其他人感到更舒适；绩效不佳的员工不必担心，公司非常慷慨且宽容，并且会提供很多机会'-'∞IHRJingjin People 2009.01万方数据将使他们能够缓慢改善，即使他们更换工作，因此，在这样的公司氛围中，关然也在悄悄地变化着，更加关注他对周围人的影响: 一方面，他对自己的要求仍然很高，但要求很高. 给自己更多. 宽容.

在人员调查中，日本公司也是一个长期流，所需时间比美国公司长得多；但是一旦此人被认可​​，公司将非常信任他并让他去做. “当时，由于语言和其他原因，第一年我无法直接参加高级别会议，包括一些重要的项目决定. ”关冉说. 实际上，佳能对于首次给予中国经理人如此高的职位非常谨慎. 这是佳能确实开始在中国本地化高管的一种姿态和决心，但它似乎仍在行动. 还没有完全准备好. 一年后，随着现任小泽首席执行官上任并加快了本地化进程，关冉立即应邀参加了高级别会议. 在这样的企业氛围下，冠然也在瞬息万变: 一方面，高绩效的管理仍然震撼人心. 一年听起来很长，但我认为时间不长，但我更喜欢. 因为低调的进入对我来说更好，所以我知道那个时候的职位，我担心由于我的柯达背景，其他人会给我很高的期望，甚至直接有麻烦和障碍，这会使我无法实现. 佳能将协助您完成本地化工作. 因此，在佳能成立的第一年，关冉一直保持低调，一直在学习他能接触到的各个部门的所有知识. 当然，除了学习之内开展的全员绩效管理项目.

一年之内，她走遍了全国，去了各个地区讨论绩效管理项目，它将为每个人带来什么好处，如何合作，公司将来如何发展等等. 99％的员工见面. 最后，形成了40,000余的报告，并移交给高级管理层. 报告中反映的问题和做事的认真态度令他们特别震惊. 关然感动的是: “我到处走，我没想到会有很多员工握着我的手哭泣，说没有人见过他们. 这次，它来了. ”当然，我很早就习惯了对一线，市场和基层人员的走动式管理方法. 这已成为一种概念和行为，已渗入她的血液. 后来，关然意识到佳能以前的做法是因为佳能文化自发，自主和有意识地拥有“三种自我精神”. 他们认为人们必须依靠自发性，主动性和意识来做事，而不需要胡萝卜. 大棒，不需要问冷热. 实际上，在许多方面，中国人与美国人更相似，每个人都需要动力和关心. 绩效管理项目的推广为冠然提供了一个了解基层情况并让大家了解自己的机会. 她充分利用了这一资源. 有了CCTV最初的曝光，几乎80％的员工都认识她，这使佳能成为唯一一家没有陌生感的公司. 可以说，她的谨慎干预特别顺利.

从退市到人力资源基础设施管理完成，再到佳能上市第一天，我发现办公室门上的标语上写着“人事部”，于是我立即找到老板并要求退市并改名“人力资源部”解释这一变化意味着该公司希望将人视为资源. 人力资源部的重点是人力资源开发，而不仅仅是日常人员管理. 老板非常支持她的想法，并于第二天开始挑选这个老品牌. 实际上，当时佳能中国的整个人力资源基础设施非常分散，许多法规分散. “这是不可能的. 这是佳能亚洲的总部. 我们仍然必须领导8个国家. 中国有16个分支机构正在注视着我们. ”后来，他花了半年多的时间领导一个项目团队. 所有人力资源法规，流程和工具均得到改进. 有中文，英文和日文三种版本. 这个伟大的项目得到了总统的特别批准，英文版本将在亚洲发行，因此每个人都可以遵循. 建立系统后，人力资源团队进行了培训，然后花了两年多的时间对人力资源团队的所有员工进行培训. 当时，佳能在该国拥有近30名人力资源，但其中三到四名曾研究过人力资源或从事了一到两年的人力资源实践. 它离的人力资源团队还很远. 经过两年多的培训，每个人在各种会议上的表现都是一流的.

“在最近一次的年度会议上，当我们的报告结束时，老板张开了很久的嘴，什么也没说，最后说“完美”，他用中文说，你做得如此完美. 谁来接你呢？他觉得我们的报告就像一场盛宴. “事实上，关然要求大家在报告中总结的不是理论拳头和绣花腿，而是实际成绩，所有使用数字来说话. 例如，每个负责〜线HR业务的同事都可以完成他所负责的工作的操作手册，那么他报告的结果就是已经形成的成熟的工作流程，他要写成像相机. 作业指导手册类似手册. 实际上，关然要求所有人都这样做，因为她想使团队达到长期发展目标. 这样，只有每个人都能做好自己的工作. 并将其写入操作手册，以便一眼就能看到更换的内容. 他有机会被提升或轮换到其他职位. 经过一段时间的灌输，每个人都不愿意从一开始就告诉别人自己的好事，然后发展成为编写手册来接受新工作. 这样，冠然为下属创造了许多尽快改善的机会，其中一些已经达到了经理的位置. 佳能为所有员工制定了近两年的职业生涯计划，其发展迅速，每年都要面对数百名新员工的培训. 而且，它在中国已经发展了十多年. 必须越来越重要.

2008年1月，佳能中国成立了与人力资源部门平行的培训和发展部门，直接向副总裁汇报. 结果，关然被选中负责这项工作. 扮演小角色不是一种朴实的作风，她的理想是建立“佳能大学”，这自然得到公司高层管理人员的认可和支持. 在培训和发展的平台上，关冉在去年发放了第一份答卷: 实施全人职业规划. 实际上，据统计，目前在中国有十万分之一的公司在运营. 这件事. 目前，冠然已经完成了第一阶段的建设，这是一项普及性的职业生涯规划教育，以便员工可以学会自己进行规划.

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