战略目标的制定过程 天津神州英才(2)

企业培训培训效用

培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。

培训是解决问题的有效途径，培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为。

培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法。

培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。

企业培训流程

测评

1、组织诊断。诊断公司现状及其所处的发展阶段，找出现有的管理问题，为了解决现有的管理问题，各级管理者应该具有什么样的胜任能力；同时明确公司发展战略和事业计划，为了完成公司的发展战略和事业计划，人力资源应该具有什么样的胜任能力，应该如何提升。

2、管理人员测评。对各级管理者的管理知识、管理技能、管理风格进行测评，形成个人特质报告，包括其个人的优势、特长、缺点及不足，通过各种测评方法让管理者个人充分认识到自己的短板及不足，产生主动参加培训以提升自身能力的内驱力，变被动培训为主动培训。

规划

根据培训需求，针对性的设计培训课程，配置师资，制定培训规划。培训课程开发体系建立，内外培训师队伍建立与整合。

培训

培训过程中效果把控体系建立。

辅导/跟踪

形成各种有效的培训转化方案，培训的辅导/跟踪体系建立。

管理

将所学的东西应用到管理工作中去，建立管理应用评估体系。

再测评

对受训的各级管理者的管理知识、管理技能、管理风格进行半年后或一年后的测评，再次形成个人特质报告，包括其个人的优势、特长、缺点及不足，通过各种测评方法让管理者个人充分认识到自己在经过培训后依然存在的短板，形成更强的培训内驱力，不断地完善自己，提高自己的能力。

企业培训相关误区

1、认为培训只是人力资源部或培训部的事情

这将导致培训得不到各部门以及高层领导的支持，不利于企业整体的运行。

2、对培训认识不清，认为培训只是技能或理论的学习

这将使培训与企业长期发展脱节，企业不能真正地为企业经营策略贡献

3、只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。

这将导致管理层和员工的技能冲突，出现“天花板”或“玻璃身”现象。

4、轻视培训后期监督和人才提拔，造成培训后人才流失

较直接的结果是形成一种错觉，培训是为他人做嫁衣，导致企业不敢再轻易举办培训。

5、认为培训是一种福利，忽略了员工参加培训的义务和责任

这将导致员工不重视培训，不能发挥培训应有的作用

6、不做培训需求分析，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。

在进行调研时，绝大部分的企业员工都希望加强培训的针对性，这与培训需求是否有效开展有直接的关联。

7、监督手段不力、沟通渠道不畅和培训方法不当等原因，造成培训效果事倍功半。

培训效果取决于培训方法、培训讲师、培训前期准备等多种因素，只有全面考虑，才能让绝大部分学员都掌握。

8、培训缺少有效的评估机制，培训成果缺乏转化环境，造成培训与实际工作脱节，以至于员工认为培训意义不大。

培训转化的成功率相当大程度上取决于是否有能够促进培训成果转化的环境，培训还必须与激励、考核相挂钩，否则易导致员工学了就忘，觉得培训对工作帮助不大，认为培训没有太大用处。

9、培训是万能的，只有出现问题就想到培训

这就走入了另一个误区，过分重视培训，让培训担负了“不能承受之重”。培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。

企业培训手法

（1）操作示范法

职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种。操作示范法是部门技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。培训员在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。这种方法有时显得单调而枯燥，培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。

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