桑德再生网_再生资源网_湖北桑德再生(5)

卫彬表示，如何通过“互联网+”的手段将传统商业模式得以提升，是易再生O2O平台设立的初衷;而全面协同正是针对全新“互联网+再生资源+供应链金融”模式下采购、销售环节的“革命性”改革，为此集团还对所属子公司采取“6S管理”以保障和推进改革的顺利实施。

“包括集团总部在内，所有公司都成立了由总经理任组长的6S工作领导小组和6S工作办公室，坚持长目标和短目标相结合、一把手主要责任和全员参与相结合与层层负责、层层考核的管理原则，以及定点拍照、红牌提示的监察原则对6S工作予以全面推进。”

随着集团的一声令下，一夜之间所有纳入6s管理的子公司全部在所有显目位置挂上了“桑德再生6s管理样板企业”的大横幅，这让那些现场管理落后的公司总经理无颜以对，倍感压力。

“一月后集团组织验收，不合格予以通报批评，并召开员工大会，由该企业总经理亲自架梯摘下‘样板’横幅;一周后第二次验收，如不合格、总经理停职专门负责6s工作;再一周后第三次验收，如仍不合格总经理免职。”

事实上，针对采购和销售一头一尾的“全面协同”，针对企业不断改善提高的“6S管理”，以及针对商业模式创新的“易再生O2O”，正是桑德再生蓄力已久、剑指中国再生资源产业的“三支箭”。

此前，易再生O2O平台主要服务于桑德再生旗下电废拆解企业及其上下游，而近期将会逐步开放平台，将服务扩大到整个中国废弃电器电子产品回收利用产业，覆盖回收、加工利用和拆解物销售等整个产业链;未来还将扩大到整个再生资源产业，通过价格指数服务、统一产品标准、制定交易规则，成为行业标准和规范的制定者，引领行业创新发展。

事实上，就在易再生废家电价格指数发布当日，桑德再生据以联合国内其它主要电废企业统一下调了废家电回收价格，开创了首次以龙头企业牵头主导市场价格大幅调整的先河，整个行业为之震动。

就此卫彬特别指出，在企业的每一个发展阶段都会有不同的发展战略，因此也并不会有什么一成不变的方案。

“在现阶段，这‘三支箭’是最适合于桑德再生发展的灵丹妙药;但当未来的发展超越这个阶段之后，便会有更为适合的发展战略来取而代之。”

他强调，桑德再生拓展“互联网+再生资源2.0”，具有品牌、信用、资金三大基本优势与产业规模、股权合作机会、业务合作三大特别优势。

“如目前报废汽车拆解行业利润微薄，桑德再生所具有的产业规模优势却可以接受拆解板块的‘零利润’，因为依托O2O平台的二手汽车业务可藉此拥有巨大的成本优势――2017年将达到10万件规模，这是一种良性的‘借东墙补西墙’。”

“桑德再生的战略布局是通过大量并购而实现的，这也意味着桑德具有得天独厚的股权合作优势，许多业内的优质企业也正是看中了这一点而积极与桑德再生进行合作的。”

他说：“易再生O2O并非一个单纯的线上交易平台，它背靠桑德再生庞大的线下实体企业及其上下游合作企业，因此入驻平台的企业也将获得更多的合作机会，这是很多O2O平台所不具备的。”

“而启迪桑德所具备的品牌、信用、资金优势，则使易再生的资金周转率在同类平台中能够做到最高――世上资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中谁的资金周转比别人更快，谁就最赚钱，转等于赚。”

对于桑德再生所取得的成绩，卫彬并不否认资本在其中的重要作用，但更为强调的却是勤奋、努力与执行：“如果说生意的本质是周转，那么企业的本质就是执行――高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。”

“勤能补拙，而且缺少了勤奋与努力的聪明是不够的――如不深入基层、坐在办公室里编写‘完美’的调研报告。”他说：“人可以聪明，但不能依赖聪明，更不能自作聪明。”

事实上，智慧的桑德再生已然籍资本之势先行迈出了走向“互联网+再生资源2.0”的步伐;而作为全球外汇储备第一、经济总量第二的中国，其实缺少的并非资本，而是对资本的有效、高效运作。

卫彬就此强调，“互联网+再生资源2.0”能否取得成功，不仅取决于资本，还取决于线下实体的布局与实力：“但最为重要的，则是取决于是否拥有一只敢打、擅拼、能战，有信心、也有能力应对任何挑战并战而胜之的队伍――所幸的是，这些我们都有。桑德再生网”

“作为志在成为行业标杆企业的桑德再生，始终致力于在探索一条有别于他人、适合于中国再生资源企业自身特色的发展模式。”他言简意赅：“道路虽然艰险、曲折，但我们愿做为中国再生资源行业的探路者去披荆斩棘――请为天下先。”

原标题:请为天下先――访启迪桑德副总裁、桑德再生总经理卫彬

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