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受克强指数启发，桑德再生以资金周转率、物流货运量、企业负债率来对所属企业、乃至合作企业进行评估。

“资金周转率是反应资金流转速度的指标，在生产规模和销售收入一定的情况下，资金周转率提高一倍可节约一半的资金，这不仅体现了企业的盈利率高低，还可体现出企业的经营运作是否良好、上下游渠道是否通畅。”

“物流货运量除体现企业的实际经营规模外，也可以看出其营销的频率与效率，能够直观地判断一个企业的经营状况是否良好。”

卫彬说：“企业负债率体链上的任何风吹草动都可能会导致企业的彻底。”

此外，基于再生资源企业由于经营模式、缺少有效抵押物等原因而长期以来难以得到银行等金融机构资金支持的困境，易再生O2O平台与苏宁金融合作，通过整合零散的应收账款，推出了资金池式融资服务“账速融”，大大提高了供货商融资的效率和额度，该项融资服务无抵押、无担保，具有放款超快、门槛极低、成本可控、期限自选等优势。

“后期还将根据交易活跃度、交易额度、信用等级等评级手段，提供免手续费、免抵押、周期不等的分期付款等支付方式，进一步降低企业采购的资金压力，令线上支付更好地服务线下，凸显O2O的线上线下交互性。”

卫彬透露，为了实现由“互联网+再生资源”1.0到2.0的嬗变，在桑德再生已实施的诸多战略调整与布局中最为直接、也最为关键的，是对旗下电废企业所实施的“全面协同”改革。

事实上，所有的企业都在强调“协同”，但却很少有企业能够做到如此彻底：从7月1日起，桑德再生旗下11家废弃电器电子产品拆解子公司的原料、设备采购及拆解物销售职能与人员管理，都已由集团协同中心直接管理。

“这项工作所取得的成效是非常显著的，仅销售环节的统一招、投标一项，便可为公司额外增加约20%的收益。”

“所谓开源节流，向管理环节‘开源’的难度要比让生产环节‘节流’的难度小得多、也现实得多――没有技术的突破，生产环节所花费的每一分钱成本都是很难以人的主观意志降下来的，但要在供应与销售环节节约一元钱，却是经过努力可以做到的。”

就此他还承认，所遇到的阻力远没有预想中的大――废弃电器电子产品在工厂由原料到产品的一进一出是企业最大的利润点所在，而动这些就是在动企业的“奶酪”：“平心而论，大家对此次改革还是非常支持的。”

事实上，就纳入全面协同的11家电废子公司而言，此举更甚于昔日的“车同轨、书同文”：集团总部不但拿回了每年数十亿元的产、销话语权，其收归于总部的人事、财务统一管理，也将各公司由原本独掌一方的“诸侯分封制”直改为派驻地方的“郡县制”，子公司权力大幅缩水。

就此卫彬特别指出，作为一个企业的管理者，必须要有无私的品质、博大的胸怀才能走得更远：“得之不喜，失之不忧――要有宠辱不惊、笑看庭前花开花落的心态，否则纵然取得一些成绩，也绝不会太大。”

不过，即便是“事实掌控”子公司生杀大权的总部协同中心也并非可以“横行无忌”――对上还有电子废弃物管理部对其实施垂直的管理与监督，对下也需要接受所有子公司的逆向监督。

他就此强调，这些惩处措施仅适用于责任心不够、能力不足而造成的工作疏失，如有行贿、受贿等利益输送情节，则直接开除并追究相关责任;而对于相关企业――包括弄虚作假的供应商在内，将全部列入概不合作黑名单。

与此同时他也坦承，桑德再生之所以能够顺利地实施此次协同改革，与市场的变化有着直接的关系。

“废弃电器电子产品处理的补贴基金已经连续20个月没有到位，许多回收企业已然资金紧缺、难以为继，电废市场供需关系已发生较大改变，这促使我们最终下定了决心。”

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