高科技企业不需要战略吗?看看获奖者做什么

电脑杂谈  发布时间:2020-06-10 20:27:02  来源:网络整理

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文字|贝恩,战略人物MiS

在当今时代,许多科技公司的高管不同意使用传统的公司战略流程. 这不足为奇. 长期以来,技术市场动荡不定,瞬息万变. 他们认为没有时间仔细考虑三到五年的目标,因为这些目标在未来12个月内可能会过时.

只有增长才是提高估值的动力. 增长取决于创新,速度和敏捷性,而不是年度计划. 因此,技术的成功意味着现在要定义未来.

但是公司的战略和速度真的不兼容吗?如果我们研究世界上最成功的技术公司,就会发现事实并非如此.

尽管诸如Alphabet,Alphabet之类的公司可能不会宣传他们采用了何种正式的“战略过程”,但实际上,它们的成功很大程度上归功于他们不断地尝试制定战略以及坚持战略的真正发展原则.

他们倾向于采取大胆的领导风格,并且有勇气在业务组合中做出艰难的选择;他们将战略性地分配资源并建立强大的资本结构,而绝不会让它们陷入流程或复杂性的泥潭. 他们始终以行动为导向,侧重于短期和中期,并努力做出长期选择,而不会后悔. 同时,他们采取了一系列明确的行动来促进公司的长期目标.

至关重要的是,他们还通过长期关注重要节点并不时回顾其长期愿景来预测破坏和变化. 当然,有些行动是有意义的和有价值的,而有些行动是毫无意义的,但总会形成新的解决方案. 因此,在快速变化中,只有固有的灵活性才能使策略形成更快,更务实和更敏捷.

Adob​​e在过去十年中的发展就是一个很好的例子. 尽管这家总部位于圣何塞的公司一直是世界一流的创意软件(例如Photoshop和Illustrator)的领导者,但其营销方式(盒装软件许可)最终减慢了其增长速度.

为响应此更改,Adobe扩展了向客户交付产品的方式和内容. 该公司精心制定了一项策略,将Adobe转变为基于Creative Cloud的订阅和通过并购的数字渠道的公司,以使每个人“设计所需的一切并提供出色的数字体验”.

创意软件仍然是Adobe的核心,但该公司现在也是市场分析和Web开发技术的领导者,并且目前正在对人工智能和机器学习进行投资. 自2008年以来,基于这些变化,Adobe的利润增长了两倍,其股价飙升了14倍.

尽管技术公司的运营环境正在迅速变化,但最成功的公司并不仅仅是对短期内发生的事情做出反应. 当然,它们不仅限于流程和预算.

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这些技术公司之所以与众不同,是因为它们可以快速引入长期计划并组织务实的短期和中期行动,并且还具有从经验中学习并学习并根据实际情况进行必要调整的能力. 数据.

在谨慎计划和敏捷响应之间取得最佳平衡的公司主要遵循以下四个关键原则:

规模固然重要,但所有权并不重要

规模效应的经济利益在高科技领域和任何领域一样重要. 但是公司实现规模效应的方式(如何快速实现规模)发生了巨大变化,这使得领导者可以拥有超越现有公司并引领行业的经验曲线.

值得注意的是,这些策略不依赖于专有资产的积累,因为积累专有资产非常耗时且昂贵. 相反,当前的规模效应通常是虚拟的,这意味着企业无需花费时间和资本来建立传统规模,它们就可以获得规模效应和范围效应的经济效益.

一个简单的例子是,任何规模的公司现在都可以通过云以合理的价格快速开发容量和功能. 这可以帮助“颠覆者”迅速扩展创新构想,例如位于柏林的欧洲电子商务平台Zalando和印度电子商务支付系统提供商Paytm. 借助云,他们可以挑战现有企业并破坏整个行业. 订单.

开发自己的生态系统或构建自己的平台的策略显然更加复杂,但影响也更大. 这种“轻资产”运营模式使用双赢的伙伴关系来快速推出,建立规模高科技手机有哪些,增强系统或平台的功能并加速系统或平台的创新.

例如,当Android操作系统于2008年发布时,它只是在移动世界中以Symbian OS和iOS为主的小型播放器. 但是,谷歌一步步加速了Android的开发. 首先,它与许多与苹果iPhone竞争的手机制造商建立了广泛的开源合作伙伴关系.

这帮助Google在制造商之间建立了稳定的客户基础,同时也帮助他们降低了成本,从而使他们能够生产更便宜的设备以更广泛地使用. 接下来,Google还为应用程序开发人员建立了协作网络,并为他们提供了工具和培训,以加快新应用程序的发布.

到2013年,该平台上已经有100万个Android应用程序,此后不久,应用程序数量翻了一番,超过200万个. 通过允许用户,开发人员和手机制造商免费使用Android系统,谷歌创造了强大的网络效应,导致Android操作系统的市场份额从2009年的4%激增至今年的85%.

这已成为Google的巨大胜利. 实际上,Google从Android操作系统本身获利很少,但是市场上购买的Android手机越多,Google从移动广告和应用中获得的收入就越多.

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通过开发生态系统或构建平台来加速增长通常需要大量投资来开发新的组织和职能. 同时,它还涉及采用新的思维方式来思考问题. 许多公司不愿与其他公司合作,因为他们担心自己会失去对创新的控制或失去专有技术优势.

但这实际上是短视的. 中国互联网巨头腾讯现已成为全球最大的游戏公司,部分是通过投资专门从事游戏的小公司并利用其背景来进行的. 腾讯通过建立合作伙戏开发能力. 同时,该公司还为那些规模较小的公司在中国扩展产品提供了一个大型平台.

同样,腾讯通过鼓励外部开发人员在微信平台上创建小程序,将微信创建为中国的“明星应用”. 除了传递消息和进行社交之外,这些应用还允许用户玩游戏,并具有转账,支付日常水电费和预约医生等功能.

订阅服务还允许小型企业向其客户群发送通知,建立店面,接受付款并提供虚拟客户服务. 腾讯实际上可以选择自行开发所有内容. 但是,通过这个充满活力和创新的生态系统,腾讯利用了其各个合作伙伴的创造力和洞察力,并借助其核心品牌实现了快速扩张.

以行动为导向的最终思考

好的战略将始终帮助公司从现有的核心业务系统地发展到周围的相关行业,并最终在新的增长机会中占据一席之地. 这个演进过程仍然适用于科技公司. 但是,那些高效率的公司已经习惯了在建立适合他们的业务组合时从过去推断未来.

在大多数公司中,战略规划是从今天的角度开始的,这意味着领导力始于公司的现有产品和业务模型,并在此基础上开始发展. 但是,在真正动态的环境中,正确的选择通常需要对最终思考有一个视角.

这涉及了解原始客户的需求,并设想在业务中断时将来公司的核心价值观可能会发生变化,而与公司今天的运作方式无关. 但是,这种方式面临的挑战是最终的思维似乎是愚蠢的和理论性的,甚至存在无效的风险.

因此,最成功的公司都坚信将这种端到端的思想转变为与时俱进的有形,近期和中期的行动.

对于Adobe,随着收入增长放缓,这种平衡从2008年到2009年逐渐被打破,这引起了市场对公司业务模式的质疑. 尽管Photoshop部门在战略收购(例如Aldus和Macromedia)方面做得很好,并且确实扩大了该软件的覆盖范围和功能,但业务增长仍将受到该软件的实际交付的限制.

18个月的更新周期不仅放慢了创新的步伐,而且还影响了财务业绩和股价表现. 从最终思考的角度来看,越来越明显的是,需要完全改变现有的业务模型以实现Adobe的“颠覆性使命”,即提供出色的设计工具并实现出色的数字体验. 基于云的订阅交付比发送CD更有效. 客户不仅可以获取更快的更新,而且Adobe还可以拥有更稳定的收入来源.

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Adob​​e将对未来的洞察力转化为几个坚定的近期和中期决策. 首先,该公司收购了网络分析公司Omniture,后者帮助该公司建立了云交付功能,并在市场营销和分析服务方面形成了新的增长动力.

然后,该公司于2011年宣布将其Creative Suite业务移至数字交付平台,并将其重命名为Adobe Creative Cloud,从而向前迈出了一大步. Adobe还开始在Web开发软件和分析工具领域建立企业业务. 今天,该业务已发展成为一个快速发展的部门,称为Adobe Experience Cloud. Adobe必须接受向云交付的过渡将在短期内影响公司的业务绩效.

它还必须致力于教育客户,员工和投资者有关公司为何采用这种破坏性方法的知识. 通过讲清楚而有说服力的战略故事,Adobe建立了从旧到新的过渡,从而促进了市场价值的大幅增长.

要勇于分配资源

在传统的战略规划过程中,最常见的失败可能来自预算增加. 许多公司以上一时期的预算或实际绩效为基础,并辅以一小部分增量目标来制定战略计划. 但是快速发展的技术公司却没有这样做. 他们更愿意将资源转移给赢家,而不是每年在业务组合中分散资金.

资源分配是该策略的基本扩展,具有足够的耐心来酝酿好的想法也至关重要. 当然,也有必要迅速扼杀坏主意. 获胜的关键是利用稀缺资源并在最重要的地方进行投资.

例如,亚马逊因大胆的赌注而闻名,因为它一直在寻找使用其庞大平台创造更大价值的新方法. 正如创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)所说: “失败与发明是密不可分的双胞胎. ”

但是,一旦发现故障,亚马逊将不会坚持下去,例如Fire Phone或Wallet,因此它已成为世界上最有价值的公司之一. 该公司已经发展了成熟的市场意识,并且学会了使用数据和快速反馈循环来确定哪些计划最有可能实现公司对提供便利,价格优势和产品多样化的承诺.

通过不懈地为这些业务分配工作的优先级并投入资源(以失败为代价),亚马逊维持了一系列业务组合,并在短期结果和长期业务之间取得了平衡. 亚马逊不惧怕在Fire Phone上投入大量资金,在仅仅发布三个月的项目后就勇敢地宣布失败,并花了1.7亿美元取消了这项业务.

另一方面,雅虎的轨迹表明,“海上选举策略”只会随着一堆温和的业务的发展而告终. 自世纪之交的鼎盛时期以来,雅虎一直依靠其曾经占主导地位的广告业务来产生流,而这些大量流已经支持了许多目的不明的收购.

从视频流和购物到社交网络,雅虎在最近几年进入的任何业务中都未能保持领先地位. 雅虎前高管曾表示,该公司对一系列业务组合进行了简单的投资: “我们并不特别关注任何业务方向. ”结果,公司困惑了好几年. 它唯一的皇冠上的宝石可能是一项前瞻性投资,那是一家具有更具战略思想的公司.

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长期计划应关注发现浪潮,而不是静态终点

在瞬息万变的市场中,为了引导投资,明确的战略愿景至关重要. 但是,市场意识的发展和在此基础上采取行动的能力同样重要. 敏捷并不意味着公司必须放弃对长期计划的思考.

但是,这确实需要一种灵活的文化,它使用敏捷的“测试学习”原则将长期思考转变为短期行动. 目标是开发产品原型,及早收集,并利用这些努力来支持可以实现规模或找到更多有希望的业务方向的成功企业.

最有效率的公司在发现浪潮中不断前进. 最终的思维分析有助于找到正确的焦点. 该战略列出了一系列短期目标,可以使公司有序地朝这个方向发展. 这些措施是该策略的关键节点.

它们为公司提供了学习和调整的机会. 战略成为一系列问题: 我们是资产的最佳所有者吗?是否正在走向市场领导者?我们从这项业务中学到了什么以及它如何变化?它告诉我们什么,如何使用稀缺资源进行下一阶段的开发?并购和合伙关系如何加速我们的规模发展?

这些发现的浪潮继续影响着Adobe的进阶之旅,学习过程一再改变了这家公司. 从用于打印图像和文本的编程语言Postscript开始,以一系列领先的设计产品来主导创意领域,Adobe改变了整个行业. 通过拥抱云交付并认识到Web开发与营销之间的联系,它已转变为一家动态公司,其业务组合不断增长.

结合了战略和速度的公司将把敏捷战略的发展转化为自身的能力. 他们不关注日历或年度计划过程. 这个过程是连续不断的,充满活力,也充满了机遇和见解.

首先,通过培养敏感的市场认知,不懈地关注初始客户需求,并比其他人更早发现趋势. 这意味着需要通过快速的“测试学习”过程来开发解决方案,并使用这些判断来自信地押注一些重要的关键战略计划.

尽管这些公司依靠顶尖的内部人才来开发解决方案,但他们不害怕通过开放自己的平台生态系统或使用并购作为实现目标的战略工具来建立牢固的合作伙伴关系.

他们保持大胆和“颠覆性”的使命感,站在决策的最前沿,并且擅长建立一个故事,引起从一线员工到投资者的所有利益相关者的共鸣. 公司领导者可以通过提出以下关键问题来衡量他们在过程中的位置:

如何在瞬息万变的市场现实中树立大胆的长期野心?我如何系统地从核心业务发展到业务,而不是成为未能获得市场份额的烈士?我该如何将我的长期抱负转变成短期和中期的行动,大胆,管理股东的需求,说服他们相信我,并与我一起前进?超越规模的竞争优势的新来源是什么(传统定义)?如何建立或获得这些竞争优势?在瞬息万变的市场和竞争格局中,我的策略将如何专注于最大的长期价值来源,同时保持敏捷性和动态变化?

在许多方面,定义长期愿景,制定正确策略并实现最终目标的能力一直是技术领域的关键. 在动荡的市场中,领导者需要一个人来指导其投资并建立正确的业务组合.

但是,当科技公司的首席执行官说传统策略还不够时,它们也是对的. 战略的本质是永恒的,但是如果您想成为高科技领域的赢家,则需要更快高科技手机有哪些,更智能,更敏捷.

(作者: 贝恩公司David Crawford,Matthew Crupi,Chris Johnson,Josef Ming,Michael Schallehn,编译器: 战略人物)


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    • 刘丹丹
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