“北大创始人李友出奇地直立”

另一种“后门”艺术

哲学家苏格拉底提出了三个终极哲学问题，我们是谁？我们来自哪里？我们去哪里？方正集团从激光照排中选择的是家喻户晓的名字，但是现在是什么呢？没有人知道.

例如，最基本的问题之一是它是国有的还是私有的. 关于所有权，这个问题很容易回答. 方正是500个大型国有集团之一. 北京大学资产为70％，北京大学为国民银行. 但是，从日常运营和运营方式来看，方正的运营机制似乎高度面向市场.

方正做什么？还是激光照排系统或计算机？如今，这两家公司的收入仅占集团收入的不到20％，其利润主要来自金融，钢铁，医药，PCB和未来可盈利的行业. 它还将扩展到房地产和医疗保健，它将覆盖广泛的领域，只有少数国有企业具有可比性.

方正要去哪里？在魏欣和首席执行官李友的计划中，方正将从“有限多元化”转变为一家投资控股公司. 尽管IT和医疗行业得到了北京大学的支持，并且离水很近，但方正坚持认为，这是两个始终存在的“主要业务”，但方正的未来产业布局是“一切皆有可能”.

继复星，海尔，杉杉，联想等之后，在中国拥有另一家投资控股公司也不错；但是既然“创新没有改变”，方正为什么不能跟上技术创新并继续前进呢？成为技术领先的公司？实际上，方正尝试过. 韦欣在2003年明确表示，方正的发展理念是“技术创新”. 2002年，它收购了联宇通信. 方正集团拥有与LAS-CDMA标准相关的核心技术. 这是中国3G标准超越TD-CDMA的另一种选择. 魏欣说: “王轩老师一生对此尤为关注. ”

然而，在进行了耗资1亿元的研发，专利持有人的对抗，电力部门的利益以及创始人的薄弱财务基础之后，“技术创始人”并没有继续. 在中国走技术路线太困难了，风险也很大. 在王轩时代出名的方正可能迫不及待，更不用说方正当时迫切需要整顿和输血.

李友的团队为这所学校和企业提供了更为“务实”的途径. 资本运营与产业链整合. 研究资本市场的魏欣并不是唯一的. 更好的是，方正创始人与李友团队的结合产生了独特的活力. 在“国家退休”浪潮中苏钢冯七评，李友的团队发研究报告]此类资产；在“国家先进性和人民退缩”的潮流下，方正获得政策支持，信贷支持等方面的待遇，得到了国有企业应有的待遇.

冯伦曾经说过，王石为什么与众不同？因为每个人都想当老板，所以王石从一开始就选择当职业经理. 也许李友也一样. 当时从事投资的许已经成为老板. 成功的是郭光昌，失败的是张海和唐万新. 只有李友住在方正，并悄悄地成为持有股票的职业经理人. 方正集团30％的股权归北京兆润投资所有，兆润房地产为方正集团员工的控股股东.

从李友的角度，我们推测此选择可能并非偶然. “金融和食品等行业是国有的. 私营和以市场为导向的企业如何做到这一点？有些人抱有志向，有些则或多或少. 愚蠢的人说着梦想，不相信我，瞧瞧. ”

打个比方，Founder的Li You团队本质上是更高级别的“后门”. 这种贝壳非常有名，具有国有企业的地位，并拥有北京大学的声誉. 在当今的中国，很难买到这样的“壳牌”.

但是，我们仍然必须向方正的管理团队致敬. 我相信任何人都很难比他们做得更好-在过去5年中，方正集团股东的权益增长了近300倍. 增长主要来自并购行业带来的收益. 李友认为，更大的性能爆发将来自IT的最上游芯片和医疗服务. 方正为此投资了数十亿美元，但尚未进入收获期. 一旦芯片或水测试成功，其意义将不仅仅是交易.

魏欣说: “任何一家伟大的公司都无法复制. 除了自身的资源own赋，某个阶段的成功还具有当时的政治，社会，经济因素和管理背景. ”我们也深思了. 当然.

黄晨霞陈晓萍徐丹专访

徐丹，陈小平的写作

美国，9月. 会议原定为1个小时，另一方则主动将其延长为4个小时. 第二天，谈判继续.

一位著名的美国投资者计划成为方正的金融投资者，投资数十亿美元以换取方正集团部分股权.

“我没想到他会表现出如此大的兴趣. 但是，们的东西不能使人们知道你很着急. ”谈判方主要代表方立友这样说，李是方正集团的董事兼首席执行官，现年44岁，薄，戴着黑框眼镜，对数字敏感. 看起来面带笑容，但时不时会有一些冷淡的幽默.

他当然有资格这么说. 在过去的十年中，他一直是并购专家，有人习惯称他为“交易员”，因为他来自“凯”，他曾经在中国资本[0.00％]市场上引起过轩然大波. .

2008年，方正集团的总收入为422亿美元，净资产超过150亿美元，营业利润为21.3亿美元，净利润为17亿美元. 仅在6年前，方正集团进行了重组，该集团的净资产约为6500万元. 根据李友的说法，方正的净资产在六年内增长了280倍以上. 他认为，这一数字对外部投资者具有足够的吸引力. “四年前，《财富》杂志和波士顿咨询集团将Founder列为未来20年全球前20名. 20个发展最快的公司. “

理解对方对语言的兴趣并不难. 创始人的当前财务许可证资源足以吸引他—创始人拥有的财务许可证仅相当于任何国内证券公司的财务许可证. 下. 而且，今天的Founder已经成为一个投资控股集团，涉及IT，医疗和制药，金融，房地产和其他行业.

寿方正

魏欣的首要任务是解决当时关于公平的争端. 于方正科技[2.94％资本研究报告]赢得了股权之战，吸引了局外人李友. 是魏欣的举动.

在提出“有限多元化”的发展路线时，韦欣可能没有想到，有一天，方正将成为一个投资控股集团，至少到了2008年底，方正集团正式提议转变为投资控股集团. 距“魏欣教授”加入方正集团只有9年了.

1999年10月，时任北京大学办公室产业管理委员会副主任的魏欣任职，任方正控股（1.04％）. 2000年6月，魏欣被任命为方正集团副，实际上是.

本世纪末的创始人可以描述为内部问题和外部问题.

其中，主要业务停滞和盲目多元化导致集团整体亏损，“精细化工，香料，稀土矿，融资租赁……”近百家大小公司. 由于过度的校园文化，管理已失控. “太民主的个体公司，当时我们需要财务报表，但所有财务报表都没有出现，有松散的感觉. ”魏欣回忆.

除了包围，还充满了危机. 方正技术与方正集团之间的矛盾，高层人员的纠纷以及股权变动等，足以构成“突然阴云密布，令人振奋的新脚本”.

魏欣的首要任务是解决当时关于公平的争端. Wei Xin赢得了Founder Technology的Foundership战并赢得局外人Li You的举动. 当时，以李友为代表的“凯迪部门”购买了方正科技的许多股份.

说服李友，韦欣.

凭借15年的政府审计系统工作经验，李友能够处理许多行业的公司的财务审计，破产和重组. 李友于1999年底正式离开公司，他对自己对业务运营的深刻理解充满信心. “审计的第一件事是要对公司有一个全面的了解，包括组织结构和管理模型. ”李友认为，所有生产关系最终都会反映在财务上.

这种信心驱使李友和他的同伴们在资本市场上进行讨论，直到遇见魏欣.

“您是一个非常有能力的人，但是您没有平台. 如果您想展示自己的才能，就应该找到一个好的平台. Founder的平台应该非常有前途. 北京大学的背景，Founder的品牌，王璇老师在科学技术领域产生的影响都是很好的资源. “这是韦欣当时对李友的建议.

2001年6月28日，在方正科技股东的投票中，李先生及其同伴站在方正集团的身旁，成为方正科技的董事兼首席执行官. 他们今年36岁.

在解决股权纠纷的同时，经过一年的研究，魏欣想出了《关于北大方正集团发展战略与企业文化重塑的若干思考》. 创始人的发展计划. 报告的核心内容可以概括为三点: 第一，在化的基础上进行有限的多元化. 二是重塑企业理念和文化. 第三，由人员做事情.

最后一点成为预兆，为重建方正打开了帷幕.

再次，李友成为了关键人物-在担任方正科技[2.74％Capital Research Report]的董事兼首席执行官一年之后.

2002年，魏欣秉承“由人士完成”的原则，希望李友能够调任方正集团，帮助他操纵这艘大船的方向舵.

是否提拔李友出任方正集团首席执行官已经引发了内部辩论.

但是，李友的背景反映在北京大学党委书记闵卫芳和因病在家休息的王选. 压力可以想像.

“我一夜未睡，我给王老师写了一封长信，长约十页，并谈到了如何处理李友的问题. ”

“万言书”终于获得了方正的“精神领袖”王璇的支持. 王轩的回应是“同意韦欣的观点，即人士应该地做到这一点. ”

2002年，李友被调任方正集团. 2003年，他被正式授予方正集团董事兼首席执行官的权杖.

从那时起，方中华，冯其平和于力于2002年左右相继加入方正为高级管理人员. 他们都精通资本，擅长并购，并且以前与“李友打过架”.

“我当时告诉班主任和王老师苏钢冯七评，如果这些人真的想拿走资产，他们不会花钱去投资那么多工厂并获得那么多有形的东西. 这种信任和默契也同样根据我与李友联系后的感受，他在审计部门工作了很多年，他非常清楚哪些底线是无法逾越的.

努力解决泄漏问题

2003年9月，尽管对珠海PCB的收购是一笔溢价交易，但PB不到1.5，PE不到10. 方正科技通过配股筹集了2.38亿真金白银. 方正集团仅按股权比例付款. 该公司控制着相当数量的拨款.

2003年，李友掌管方正集团. 在他任职之初，许多下属公司的被要求“汇报工作”，并描述该公司在未来三年中的业务远景. 奇怪的是，每个人都在报告. 他们全都听了后来者的报告. 几天后，越来越多的人聚集在一起，一些人开始说“李老板有神经症，浪费时间”. 最后，李友回答: “和你在一起就是让所有人都知道，将来我会决定戴上黑帽子. 如果你想报告，那就来报告. ”

李优是个自大强壮的人，甚至曾经被称为“狠”，但在李伟的背后，实际上李优正承受着巨大的压力. 方正集团流都很差. ”

要实现魏欣所设想的“有限多元化”，首先，我们必须首先减去并削减以前在盲目多元化下经营的亏损公司. 李优，“切割公司”，曾在方正科技工作，也曾在中国高科技工作[-0.93％资本研究报告]. 当时，有47家子公司在一年之内变成了6家.

这种“减法”自然需要考虑到许多政党的利益，但是在李友看来，这很简单: 用尺子来衡量. “我将告诉董事会我的组织结构是什么，以及如何在产业链中对其进行分类. 这是我提出的统治者类型之一. ”套利应该保持下去，只是拿一把尺子. 只要董事会通过，这就是他的执行工具: “有很多事情要做，看起来很复杂，但是简化复杂的事情是我一直有的原则. ”

相减后为加法.

这时，方正的激光照排已经占据了国内市场的85％和海外华文报纸杂志的95％，但总体规模并不大，只有不到5亿个. 正如魏欣所说，以前的盲目多样化只是“蛋壳里的面条，所以还有一些空间可以散发它们. ”

2002年至2003年的创始人眼花azz乱，但他们不知道为什么.

2002年8月收购浙江证券（原方正证券）； 2003年5月收购苏州钢铁集团； 2003年7月加入西南合成[3.84％资本研究报告]. 10月，整体收购了武汉正信投资. 该集团的总资产从2002年的100亿迅速增长到2003年的213亿. 这家高科技公司似乎还不太清楚，当时是创始人集团整体资产负债率高达80％，手中持有的资金有限. 添加是如何完成的？

“接客”-李友和于力都指方正曾经对某些公司采取的行动. “差”表示收购公司本身正处于债务危机或经营困境中，“拣选”意味着收购成本非常低. 关键在于如何评估资产价值，合理安排流量，以免影响“弱”方正.

李友的视力在他15年的审计职业生涯中得到了训练. 例如，收购苏州钢铁占地5,000英亩，这是一块黄金和黄金之地. 十年前购置价格超过十亿元的成套特种钢设备尚未使用，但会计报表中的资产减记为零；京杭大运河穿过苏州钢铁. 有民用码头，道路和铁路. 固定资产很多，折旧也很大，这意味着如果它能够正常运转，流量将会非常好，这可以支持随后的投资和人员配置工作. . 在被Founder收购之后，它赶上了钢铁行业，并在收购当年实现了3亿美元的利润. “在收购的四年中，我们向苏州缴纳了15亿美元的税. 您说自己不赚钱. ”苏刚冯其平说.

2003年9月，尽管对珠海PCB的收购是一笔溢价交易，但PB不到1.5，PE不到10. 方正科技通过配股筹集了2.38亿真金白银. 方正集团仅按股权比例付款. 相当数量的拨款资金控制着这家公司. “有了珠海多层电路板的''工厂，我们在珠海，重庆和杭州建立了更多的集成电路工厂. 今年我们在行业中排名第一. PCB已成为方正的赢利'牛奶'. ”方正集团IT行业发展高级副总裁中华.

对于计划进行交易的李友来说，这些机会几乎没有“试错成本”. 用巴菲特的话来说，安全边际很高. 那时候“国有企业重组”是正确的. 苏钢，珠海PCB和西南合成纤维都是这样.

但是，有很的视力很好. 以苏刚为例. 至少有一家台湾公司也看到了它的价值. 方正集团正计划投资一个年产600万台PC的生产基地，因此在许多地方都倍受追捧. 因此，苏州钢铁的净值转移已成为苏州吸引方正投资PCB基地的筹码之一.

为什么苏州的另一方特别热情？一种说法是，中央高层官员对苏州工业园区进行了检查，发现对缺乏国家科技型企业并不感到遗憾. 苏州立即想到了方正. 在这里，方正的品牌和地位反映了中国有趣的政治和经济生态链中的特殊商业价值.

不要亏本交易. 这不仅应该是一种信念，而且应该是一种能力. 创始人的新团队在这里免费.

许多这些资源现在都可以出售. 2008年利润总额24.9亿元中，有近20亿元来自出售太阳证券股权的投资收益.

于立如评估了创办方五年前“发流量，这些项目提供的收入和利润在当期起着关键作用. “事实上，除了业绩外，泄漏的收入还支持李友继续统治，毕竟他向董事会承诺，净资产收益率不能低于6％.

“提货”的收益和银行提供的信贷支持使方正能够筹集足够的来支持已被确立为两个主要业务的IT行业以及医疗和制药行业. 以出售太阳证券的20亿元收益为例，扣除25％的所得税，净收益约为15亿元. 按照自有资金与辅助资金的比例为1: 2，仅方正就可以杠杆45亿元. 投资和“支持上帝”曾经成为支持方正稳步发展的独特现象.

现在，于力还负责方正的房地产部门（北京大学资源集团）. 方正房地产仍然是“零绩效”，但拥有近10,000英亩的土地储备，预计明年将开发三个项目，收入超过10亿元，税前利润2亿元. 创始人参与房地产领域最令人沮丧的方面是相对较低的土地成本，其中大部分也是偶然产生的. 但是，毫无疑问，“掠夺”不会随着时间的推移而复制.

消防队

“我的就业标准很简单. 我正在寻找一个不惧怕死亡的人. 谁不惧怕死亡，谁做到这一点，谁敢成为敢于走出去扔掉的人. 他们适合新业务. 那时，II关心绩效，而不关心团结. ”

如果魏欣和李友将方正带入一个不断进行收购，重组和产业链创新的多元化时代，那么随后的所有参与者将由方正对棋盘上的“骑士”进行整合和管理，负责“火”. 战斗”.

文芳的方中华似乎是2003年加入方正的，他的首要任务是重组西南综合组织.

创始人集团是老国有公司西南合成公司的第三次收购. 当时，西南合成是中国西南地区最大的制药原料生产基地. 它获得了5种美国FDA药品认证，可以出口，但是由于其概念和机制，原因是收益下降了几年，而且地方政府仍在继续重组.

方中华是第38位使用者的代表，到达中国西南地区. “那个时候，这家企业完全丧失了生命力，人们的心也散落了. ”

第一步是处理债务. 所有的诉讼已经完成，app靖已成为最重要的举动.

“当时没有基础设施，环境非常恶劣. 我们确实采取了一些措施，并投入了数千万美元来翻修最糟糕的车间. 中秋节有8,000名员工退休或工作. 是的，每个人都有月饼. 到了春节，每个家庭都有一袋米饭和一瓶油，慢慢地，员工们开始相信你.

现在，上市公司Southwest Synthetic早已摆脱了“ ST”的帽子，并已成为方正医疗和制药领域的重要公司之一.

在中航工贸公司工作期间负责引入PCB生产线的方中华，再次处于危险之中，并被命令珠海多层电路板继续“灭火”-当时收购珠海PCB的原因是管理文化不一样. 几乎所有高级员工都离开了，一百离开了中层和基层. 这些离开公司的员工在原公司旁边成立了一家新公司，以销售相同的产品.

方中华开始进行改进，例如“腕部强壮的男人”，重新组建了团队，并切断了直接销售的中间环节. 去年，PCB业务的销售额超过10亿美元，并且年均复合增长. 率超过44％. 最赚钱的工业产品.

如今，方正中华是方正集团高级副总裁，方正科技集团，并负责方正集团的IT行业.

冯奇平也发生了这样的故事. 收购苏刚后，他被任命为苏刚. 他改变了苏刚的面容，以便可以以一定的价格出售. 后来，他被提升为方正集团高级副总裁兼北京大学国际医院集团总裁，负责医疗和制药行业.

魏欣在谈到自己的就业标准时说: “在公司成立之初，就业标准通常很简单. 您必须找到一个不怕死亡的人. 这次，公司更加关注绩效，可能不关心统一. “但是，如果您致力于成为大型集团公司，则雇用标准就需要更加立体化.

鉴于以前的控制和对团队管理的需求，韦欣在2003年提出了五个统一: 统一财务，统一人员，统一投资，统一品牌管理和统一内部控制.

这些都需要由人员来完成.

2003年10月，谢克海从西门子加入了方正集团. 他曾担任方正集团副总裁兼首席人才官，负责人力资源和干部绩效评估. 很快，根本没有系统. 当他刚到时，即使是名册也无法提供方正的人力资源. 他有八个主要系统，例如干部管理系统，薪资管理系统和数十种工具，例如Founder's Jiugongge. 打印出这些管理系统，然后将其厚厚地膨胀，高度超过半米.

同年，于力从方正实业集团转移到集团，负责基金管理中心，这相当于集团内的一家小银行，具有统一的预算结算方式.

促进统一金融具有决定性意义. “我将按照魏先生所说的垂直管理路线派人. 所有负责财务资金的人都是由集团任命的. 派人只是其中之一. 在这种形式下，如果我们要掌握本质，我们必须把这些人的个人利益，包括薪水和评估，都放在了集团总部. ”于莉说.

理想国家

IT，医疗和制药，房地产和金融整合已完成. 该行业的发展将在未来10-20年内为Founder的工业基础提供支持. 5年后，净利润可达到110亿元，资本市场的市值为5000亿元.

十年来，方正不是老牌企业.

IT向上游发展，做PCB，芯片，并整合软件研发和硬件制造的优势，抓住国家对文化创造力和数字出版业的支持机会，它正逐渐成为提供数据运营和行业解决方案服务的IT. 提供者；医药产业依托北京大学医学系，围绕北京大学国际医院的平台，率先开放了所有医药，研究与开发领域，延伸了完整的产业链. 财务几乎有完整的许可证，随时可以使用；超过10,000英亩的房地产仓库...

乍一看，在魏欣提出基于化的有限多元化之后，“难以渗透”的方正集团实际上变得更加清晰: 2004年的方正基本上具有今天的形态. -以信息技术，医药医药为主要产业，跨越钢铁，证券，工业和资本两个方向.

创始人选择多元化时要进入该领域，有两个基本标准: 一个与北京大学有关. IT和医学的两个主要产业依赖于北京大学计算机研究所，北京大学医学系和药学系. 工业上，许可证是稀缺资源，例如金融. 方正集团目前拥有证券，基金，期货和其他许可证，于莉目前正忙于申请信托许可证.

接下来，方正集团计划进一步转型为投资控股集团. 在韦欣看来，这是自然而然的演变，因为Founder已经变得“更大”了.

与魏欣的观点相似，李友认为: “方正未来的新三年计划是针对局外人的计划，不再是针对自己的计划. 从2002年到2008年底，我们做了基本布局，这就像盖房子一样. 我们已经找到了房屋建造者，找到了材料，并且图纸也很好. 在接下来的三到四年中，我们只需要盖房子. 前五到六年会更困难. 一年甚至更简单. “

但是，在转型之后，要使业务组成为一个独立的工业集团，就不可避免地要再次调整组织结构，分权责分，增强集团的管理和控制能力.

为了遵守上述转型，从2008年开始，韦欣就忽略了日常业务.

本文来自电脑杂谈，转载请注明本文网址：
http://www.pc-fly.com/a/ruanjian/article-154087-1.html