去杠杆对银行业的影响 十年质变： 吉晓辉将卸任浦发银行(2)

吉晓辉在2007年接受《21世纪经济报道》记者专访时就已经提出金融市场业务对银行的重要性，他在上海金融办时就很重视将兴业银行的资金业务引入到上海。

十年间，浦发银行实融市场贡献均衡，利息和非息收入均衡。到2016年末，对公贷款余额仍是股份行首位，理财规模1.82万亿，零售贷款占比达35%，两者余额均居股份行第二位。

2012年，浦发银行将投行、资金、中小企业、财富管理和移动金融作为五个主要业务方向，并要求投行、资金业务率先取得突破。

配合战略，吉晓辉开始带领浦发银行进行部分业务的组织架构的优化调整，对原有的总部制进行优化，通过设立一级部门和处级单元，推动全行经营管理模式从按条线、按产品各自为战，转变为围绕客户需求提供综合服务。也解决了层级过多的弊端，实现组织架构的扁平化，跟上市场的反应速度。

零售板块也在优化中。去杠杆对银行业的影响到2014年，曾经是短板的投行和金融市场业务崭露头角，零售在整体业务结构中的比例超过20%。

纵向对比，截至2016年末，浦发银行非息净收入占营业收入比例32.76%，比2007年的6.56%提高26.2个百分点。生息资产中，零售贷款在全部贷款中占比达35.12%，比2007年的16.02%提高19.1个百分点；占全行营收比重为23.5%，比2007年的13.1%提高10.4个百分点。

零售的前期投入大、见效慢，没有战略的稳定很难达到这样的效果。

集团化、国际化战略推进：从量变到质变

“他在战略宏观层面的把握极为准确，风格稳健，商业银行就需要这样稳健的领导。”一位浦发银行分行行长这样描述。“2007年到浦发来不久，就提出集团化、国际化的战略目标，要求商业银行培养自己的核心竞争力。”

回归银行业之前，吉晓辉曾踏上仕途，受命组建上海政府主管金融的核心机构——上海金融服务办。

2007年，吉晓辉在专访时说道，当金控集团在向战略性控股集团转变、加强对集团下属公司的战略协同时，银行的平台至关重要，而真正成为经营性控股集团后，银行的地位将更加显现。在国际市场上，经营性控股集团很少以其他机构作为平台，大多就是银行。

十年间，浦发的战略稳定，干部队伍也比较稳定。2008年，浦发银行成为上海首家开展董事会选聘经理层副职人员工作的市管金融企业，探索健全市场化选人用人机制，落实董事会对经理层选聘、管理、考核评价。

在上海国资改革的进程中，浦发银行是核心平台和改革旗舰。其收购上海信托是上海金融国资整合的关键步骤之一。同时，也是银行系金控平台完成的一项重要整合。

2014年开始，浦发银行通过定向增发整合收购上海信托，并连同上投摩根、国利货币纳入银行集团化管理框架，从启动到完成历经两年时间。

金融国资整合不是简单以形成金控平台为目标叠加金融牌照，标准是考量机构对牌照的综合运用能力。从已有成绩来看，上海信托实现主业快速发展，年末合并管理资产规模首次突破万亿，年内实现营业收入38.89亿元，净利润17.82亿元。

通过金融国资整合将交易成本内化，从而降低社会融资成本，从一个侧面反映了上海金融国资改革的内涵。

2016年完成对上海信托的收购后，浦发集团经营扩展至基金、信托、租赁、境外投行、村镇银行、货币经纪等多个金融业态。顺应国际化和中资企业走出去趋势，国际化经营方面整合了包括离岸、自贸区和海外分行在内的经营资源，打造海外经营平台。

“海不辞水，始能成其大；山不让石，故能成其高。”吉晓辉曾在致辞中写道。

十年磨一剑，这位几乎每天早上七点半就到银行办公的带领下的浦发银行，其发展也是一个聚少成多，量变到质变的过程。

当前，金融环境更加复杂，国内经济保持L形走势，随着供给侧结构性改革、经济结构调整及产能过剩治理深入推进，商业银行信贷风险仍在暴露周期，化解风险尚需时间。

监管环境也不容忽视，商业银行在MPA考核、全面风险管理、房地产金融等领域面临越来越严格的监管导向，要求商业银行加大去杠杆力度，加快转变经营模式。

利率市场化和金融脱媒仍在影响银行，与银行业大环境一样，浦发银行的利润增速近年来同样呈现下降，银行盈利模式的调整还在尝试。

新的接任后，如何扬新帆继续航行，值得关注。

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