管理方法的地位 基层督导人员（一线班组管理者）的发展与培养

前一期内容介绍了国外企业把具有类似于我国企业班组长职业角色的人员，归为“一线管理者”(班组长是企业“一线管理者”而不是“工人”)。

在上世纪90年代，著名的管理权威彼得·德鲁克曾预言，在今后相当长的一段时期，没有一项工作的发展变化要比第一线管理者的工作变化更大，因为自动化技术和信息技术的发展，都将要求一线管理者（班组长）承担更大的管理责任和技术责任；企业组织结构“扁平化”的发展及趋势，企业中层管理工作呈收缩态势，企业基层一线管理工作在范围、复杂性和重要性等方面都将会有所扩大和提高。

所以，国外企业随着一线管理者（班组长）在企业中地位的提升与重要程度加大，都对其职业生涯发展及发展通道特别重视，具有一套完整递进、科学规范的培养体系，对我国企业班组建设及班组长培养具有借鉴意义。

“职业生涯及职业生涯发展”是随着中国社会主义建设从计划经济到市场经济的转变及深入发展，劳动力能相对自由流动而引进来的一个西方的职业概念。

“职业生涯及职业生涯发展”是指一个人从职业学习开始到职业劳动结束所经历的全部职业历程及过程，在时间上包含着人生的不同职业阶段，在广度上包含着人生的不同职业角色，在深度上包含着人生的不同职业贡献——其存在的本质意义，是基于每个从事职业活动的个体，无论是有意还是无意，都具有改变或者改善自己现实存在、使当下职业生存状态更好的意愿与意向。

所以，企业一线管理者（班组长）的角色地位是大部分当事人从事企业管理的起点，企业如果能够建立起与当事人职业发展意愿和需求相适应的职业生涯发展通道及阶梯，使其具有不同“职业锚”的一线管理者（班组长）在企业中能够找到与自身职业生涯发展方向相一致的“系留点”，从而使个人职业与企业愿景有机结合与统一，构成企业与个人价值目标相互促进的良性循环，无疑将极大的推动个人与企业共同进步与发展。

事实一：西门子公司是德国乃至欧洲最大的电器电子公司，上世纪90年代受到美国和日本电器公司日益激烈的全球性竞争的影响，50个分部亏损，150个分部几乎破产。管理方法的地位

临危受命担任CEO的皮尔意识到，他的主要目标应该是改变西门子公司的行事方式，即不能由高层管理者作出全部重要决策，要鼓励中下层管理者来拯救公司——于是提出了一个激励中下层管理者创造热情的职业生涯计划。皮尔宣布，公司要挑选500名最优秀的基层管理者，让他们能快速提升到高层岗位，如果20至30岁的年轻管理者被选入新计划，工作业绩优秀的将会在35至45岁升任高级岗位（以前升任高级岗位需到50至60岁）。

在这种新的职业生涯计划中，公司给这些年轻的管理者布置了许多具有挑战性质的任务，而高层管理者始终跟进评定他们的业绩，并以一种特别“谈话”即谈心的方式进行。负责谈话的是谈话对象的直接主管，处于主动地位，充当“教练”角色，设身处地的为对方分析优势和劣势，帮助使其更好地实现个人的设想。

谈话对象在谈话中的任务是客观地分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意见，并根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计、调整职业生涯规划，达到拓展职能、确立目标之目的。

而主持这项工作的是人事顾问，任务是协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息。这种绩效评定需要持续10年之久——从计划实施时开始，年轻的管理者如果业绩优秀每年会得到奖励，增加30%的工资。管理方法的地位

这种新的职业生涯计划对西门子公司员工的激励产生了重大影响，列入新计划的年轻管理者都得到激励，提出了各种创新方法协助公司在全球市场上的竞争，并取得优异绩效——在协助公司达到目标的同时，他们个人也得到了高薪和提升，实现了自身的价值。这一计划也激励着那些未被选入计划的年轻管理者努力工作，争取被选中，使自己在同事中脱颖而出。

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