董明珠在格力如何管理 他是千亿业绩营收背后的推手，幕前鲜少露面，却能创造业界神迹！(2)

创业阶段（抓产品）

1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。

朱江洪说，格力经过20年的发展，家用空调产量已连续四年全球第一，这得益于不断地学习、创新和自我超越。大金作为一家有80多年历史的跨国公司，在变频、冷媒等技术上有宝贵的经验。格力与大金走到一起，必将推动产业升级。

发展阶段（抓质量）

1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。董明珠在格力如何管理几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。同年11月8日，格力电器股票在深圳证券交易所上市。

百年大计，质量为本。美国一家企业订购了4万台的格力空调，结果发现有问题的只有4台，也就是万分之一的维修率！凭着坚实的质量保证，格力还在空调行业破天荒提出“整机六年免费包修”，这令许多空调品牌惊叹莫及，也在竞争激烈的空调市场上赢得了消费者的信赖。

壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模）

1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。

国际化阶段 国际化阶段（争创世界第一）

2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代已经来临！

创全球知名品牌阶段

格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。

一转眼这么多年过去了，提起格力大家都会想到董明珠，却没有人会想到朱江洪。“格力”品牌两个苍劲有力的大字，便出自他的笔下。他，为格力电器千亿规模打下了坚实基础；他，执掌格力24年一直励精图治、潜心企业经营；他，为格力注入了“科技是企业脊梁”的灵魂；他，一手提拔了格力电器现任董明珠。作为“格力之父”，向来低调的格力电器创始人、原朱江洪一直都在背后默默的推动着格力的发展。

估计在所有家电企业最高中，朱江洪是最为低调的一个，以至于不少人认为他只是傀儡，作为总裁的董明珠才是格力的“女皇”。从表面上看，这样的看法似乎并没有不妥，一直以来，站在媒体和经销商第一线的都是董明珠——作为的朱江洪则很少出现；另一个可以作为佐证的是，在2007年底的一次股权激励中，董明珠获得的股权与朱江洪相差无几。

但是，在熟悉朱江洪的人看来，这恰好是其任人唯贤的表现。事实上，朱江洪并不是一软弱之人，这在格力与其大股东格力集团的“父子”之争中可见一斑，这场纷争最终以朱江洪兼任格力集团、总裁和党委书记，彻底接管格力集团而告终。而在格力电器内部，即便是有铁娘子之称的董明珠，也很少和朱江洪爆出激烈冲突，这足以说明朱江洪在格力电器内的地位。

1995年至今，格力空调连续17年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续7年位居世界第一；2012年，格力全球用户超过2亿。同年格力实现营业总收入1001.10亿元，同比增长19.87%；净利润73.80亿元，同比增长40.92%，成为实现千亿的化家电企业。目前格力能有如此之大的营业收入离不开朱江洪对产品质量的要求。如今的格力已经创造太多的奇迹，你认为造就格力成功的最大因素是朱江洪还是董明珠，或者是格力人集体的功劳。返回搜狐，查看更多

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