性能案例: 佳能的绩效管理

佳能中国是一家由《财富》全球500强企业（2017年排名第347位）在中国设立的日本销售公司，现已进入第21年. 对于在华日资企业而言佳能公司绩效管理，绩效管理面临着巨大挑战. 如果有一个完整而完善的绩效管理机制，它可以有效地激励和约束内部员工，并提高他们对公司的工作热情和忠诚度. 符合日本注重集体的文化特征，它可以吸引更多的优秀人才为企业创造利益并保持其长期竞争优势. 人力资源人力资源管理案例网络向所有人共享佳能（中国）公司的绩效管理案例. 希望朋友们能从中得到启发.

1. 建立独特的表演文化

所谓的绩效文化也归因于企业文化. 绩效文化所扮演的角色是激发员工的士气并激发他们的工作热情. 尤其对于像佳能这样的跨国公司来说，文化差异很容易导致激烈的内部冲突. 因此，建立一种融合日本文化和中国文化的独特表演文化非常重要.

佳能（中国）非常重视员工的热情和士气，并努力使每个工作人员对工作感到满意，使他们感到自己为社会做出了贡献. 因此，公司将周视为公司内部的“日”. 在这一天，员工必须穿红色衣服以提醒自己，他们应该充满活力地开始工作.

每天，每个部门都会轮流向其他部门打个招呼，说“你好”，此活动称为“你好”活动. 受“ Hello”事件的启发，员工还自发地在T恤衫上印了一些非常士气的口号，例如“没有，没有金钱”（没有，没有金钱），“没有金钱，没有蜂蜜”（没有蜂蜜，没有蜂蜜）. 蜜月），“没有蜂蜜，没有宝宝”（没有蜜月，没有宝宝）...

佳能（中国）首席执行官小泽秀树希望公司的员工能够活泼开朗，因此他为员工设计了许多活动，例如每天中午1点的定期舞蹈时间，该公司为员工“加油”等等. 他还鼓励驻华的日本员工学习好中文，并鼓励中国员工学习英语. 这已成为佳能重要的企业文化之一. 不管使用哪种语言，我都希望员工能够更好地了解彼此并彼此靠近，以便他们能够一起工作和生活.

在这种独特的绩效文化的驱动下，佳能中国员工的工作热情空前. 这不仅符合日本文化中的“集体”意识佳能公司绩效管理，而且使员工能够发挥主观能动性.

第二，绩效管理的核心方法-目标管理并遵循SMART原则

佳能（中国）与总部一样，也执行“目标管理系统”，该系统用于评估公司对员工组织的绩效贡献的绩效. 与中国的其他日资公司不同，佳能（中国）的绩效管理期始于每年的1月1日至12月31日. 其目的是建立一个透明，开放的绩效体系.

佳能（中国）的绩效评估目标基于其自身的全球战略目标. 公司每年都有全球战略目标，其次是区域目标，部门目标，部门目标，部门目标，最后是个人目标. 员工的个人目标是在上级领导的帮助下设置的，或者员工参考部门目标设定自己的目标. 员工的个人目标需要与公司的战略相关.

所有目标都是根据SMART原则制定的，该原则与公司的总体战略目标和部门目标相一致，并且已得到上下级的认可. 不会有争议.

3. 绩效沟通的全面实施

众所周知，日本文化非常重视服从，其公司也具有相似的文化基因，对上司的权利崇拜和服从. 特别是在目标管理过程中，许多日本公司很少听取员工的意见并制定员工的绩效目标. 所有员工都遵守. 但是，佳能中国建立了一个公开透明的绩效考核体系，强调“沟通”和“尊重”. 公司拥有不同级别的员工，例如经理，部长和部门负责人. 在战略目标形成之后，如何通过沟通将其实现给个人. 进行.

例如，老板为下属提出了一个拟议的目标. 在此之前，双方都需要不断沟通目标的可行性. 在此期间，允许员工提出不同的意见. 最终的绩效目标必须通过双方之间的沟通来产生. 确定目标后，将每六个月进行一次跟踪反馈. 每年的7月，将完成目标跟踪，并进行人力资源导向的沟通.

由于信息是公开透明的，因此公司和员工可以彼此共享信息. 员工可以随时发现他们的问题所在，知道公司始终了解并关心自己，以便不断纠正自己的不足并始终保持对工作的热情.

从公司目标管理的特定过程中，足以发现公司非常重视与员工的沟通.

佳能（中国）公司的目标管理流程如下:

目标设定: 发送目标管理-设定目标-沟通-最终确认；

组织贡献管理: 自有问题-主管审查-沟通-最终确认；

组织贡献评价: 自我评价—沟通—主管评价—最终确认；

通信-能力发展-未来方向-发送目标管理.

从以上情况可以看出，绩效管理与绩效评估之间的最大区别之一是，重点不在“绩效”上，而是在“人员”上. 只有在整个绩效管理过程中，充分考虑每位员工的感受，给予他们尊重，鼓励他们的士气和工作热情，而高绩效的输出只是理所当然的事情.

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