实体店一片惨淡？它却以5000人做到45亿，线上线下该怎么优势互补？

我这几年接触了好多传统企业的创始人，也包含在特色企业内负责互联网的负责人，他们的一个共同的核心问题是怎样避免线下线上冲突。曾有个不错企业家朋友由于不清晰线下线上关系定位，在第一年尝试互联网业务的之后，不到半年由于决策错误烧掉了好几千万。

这里，请问你： 不同行业的线下线上的定位该是哪个？网络渠道对实体店就是冲击而没有好处吗？马云的天猫为什么对一些零售店形成很大冲击？为什么今天他又提新零售而染指实体店？新零售到底为实体店增加哪些？

孩子王的线下线上融合的故事

孩子王是一家基于客户关系经营的母婴品类，主营母婴童商品零售与增值服务提供, 为准妈妈及0-14 岁提供衣、食、住、行、玩、教、学等购物及成长服务的综合解决方案。拥有实体店面、线上PC端购物商场、移动端APP等全渠道购物体验。据报道，其利润下降超过预期，会员人数达到1379万，而销售总额95%的流量来自会员，5%的流量来自散客，用户的会员转化率高达76%，会员复购率约8成以上，其中50%平均可达两个月购买3次的频率。

我也曾在母婴市场从业过，一般来说，实体母婴店会得到互联网渠道的巨大冲击，比如奶粉尿布都是标准化的容易配送的产品，网络费用要比实体优惠。为什么妈妈王能够在母婴实体店里脱颖而出？中欧商评曾对孩子王曾有专门报道，孩子王的互联网变革传统有三点：

1、用户数字化

我2017年中旬和儿子王的老总聊过，他说妈妈王技术队伍有500，能很高程度提高数据运营能力。基于数据定位需求，进而向供应商反向定制解决方案且改进供应链效率。

2、员工顾问化

超过6成的门店人员是育婴师，孩子王的2000多名育儿顾问为客户提供化的细心服务，注重人性化的关爱。孩子王还任命了育儿专家兼任经理配备到每家门店，如带着孩子购物的客人提供全程陪护，为哺乳期的妈咪提供专区，售前了解客户需求、售中产品知识的全面介绍。

3、人客合一方式

每个员工都装“人客合一”移动端软件，与CRM系统、商品库和HR管理系统打通。每个会员在平台里都建档信息、消费状况以便人员实行针对性营销。在孩子王建立的微信群里，育儿顾问和会员经常互动。

孩子王实体店最大的传统是其线下用户感受，他们的实体店超越了也是网购功能，而是一个以意见领袖和妈妈王育儿顾问、合作伙伴为主体的客户感受消费的一个场所。孩子王按照孩子年龄、居住区域来界定，有交流育儿经、专家咨询、分门别类的育儿常识、丰富多彩的线下活动。孩子王首创了“妈妈后援团”，团员们全是25- 45 岁的姐姐，她们负责配送，解决了陌生男性送货的种种不便，而且还提供的育儿常识，近距离指导产妇见到的一系列问题。

孩子王的案例告诉我们，传统药企实体店抵御互联网渠道冲击，可以做得事情是：利用互联网精准洞察客户需求，搭建网络社交沟通系统来提高品牌知名度和好感、丰富多样化的线下线上渠道来相应不同用户或同一客户在不同时段的购买意愿、以及不遗余力的减少线下客户感受提升顾客忠诚度。

网络对实体渠道冲击的制约先要考量的两个维度

横轴是“信息维度”，指客户在整个的调查、评估、购买和售后过程中所必须的的信息次数，以及那些信息能被有效在网上传输的程度，简单的说，就是用户在决策购买一样东西时必须知道多少信息。有的市场产品包括汽车，房子，基金产品必须用户花较长时间才会决策购买，而书籍、零售，奶粉等品牌则信息维度较低，用户可以不去实体店很快就做决策。

纵轴是“实体维度”，是指消费者和产品、环境或者其它的人在购买和使用过程中出现的相互作用，也就是说这个商品它有多应该有实体的感受。实体维度的劣势是消费者可以发现产品（货），实体店可以更好提供一站式的环境感受（场），消费者和售货员可以面对面沟通（人），而现在的新零售正是对实体维度进行“人、货、场”的重构。

按照纵横轴可以把不同行业产品放在不同4个象限，线下线上融合的战略定位就不同，具体来说4个象限分别是：

1、品牌增强

图中左上角的象限是品类增强，在品牌强化领域，用户对实体产品、售货员和商品气氛的感受非常重要，主要品牌有快餐、方便物品、和家装有关的家具产品等。店内的感受是购买的基本构成部分，因此，网络并不特别合适做销售渠道，但网络仍可以作为沟通和提高品牌资产的好工具。

比如卖一个法国调味品的公司可以建立一个网站，网站上客户可以学习欧洲烹饪课程，课程中有主妇届时应该的调味品，网站还可以聊法国戏剧和建筑等，这个做法就是利用互联网做品类增强，目前宜家也有借助网络做品牌强化。

2、渠道增加

图中右上角是渠道提高，大部分B2B产品如工业产品、房地产、汽车、建筑非标品等是主要品牌21克手机实体店，这些类目单次订购价格都较贵，这个象限的数字化重点不是交易。这种状况下，企业要把尽可能的把线下线上渠道都要联合在一起提供服务来满足用户意愿，没有一个渠道会单独做得很高，所以网络也是提高了线上新渠道补充。

这里强调，渠道提高后，传统业务员工必须重新定位其工作职能，业务员从过去提供订单状态的信息和对常规问题的答复中解脱下来，转向要开始向用户提供咨询服务，比如B2B行业，业务员要帮助商户更好提供售前和售后服务。

3、渠道扩散

图中左下角是渠道扩散，大多数低售价商品属于这个领域，很多零售行业产品属于此象限，如书籍、音乐、玩具、办公用品、衣服等，在产品特点也是由大量的实体和信息维度情况下，网络可以是单独采用的销售渠道。消费者既可以选择实体店购买，也可以选择网络购买，这只是淘宝和天猫上大部分的产品品牌，这些类目的线下实体店往往很难抵挡京东天猫天然的低价方式，马云开始的闲鱼和今天的淘宝是最容易对这个领域的品牌产生冲击的。

4、渠道拆析

右下角是渠道拆析21克手机实体店，主要是旅游，理财，处方药等泛零售品牌，价格通常非常高，而且客户作出购买决策必须的时间周期较长。这个象限的今后在于品类要从渠道商向咨询经理转化。比如你们今天看见的街头的一些旅行社（旅游代理商），如果他们不颠覆定位，未来将很难生存，因为两者也是中间商， 过去仅仅释放信息，利用买卖双方的信息不对称赚钱。

行业和产品特点不同，企业实行互联网的详细策略就需要不同，网络对渠道形成的制约将依赖于在购买过程中实体店作用的多少和信息交换的效率。在多数状况下，网络渠道并不能完全代替实体渠道。

传统企业正确的做法是确立网上和实体渠道的天然劣势和难题，围绕自己所属的市场和产品品牌，建立一个线下线上融合的、能提供不同客户的最匹配的服务组合形式。

记住，网上卖货也是电子交易，不能代表整个电子商务，除了网络卖货这种电子交易方式，企业互联网变革还必须在提高品牌、增加体验、优化运营利润等维度同时发力，不要以为你在网上卖货了，就是自豪的说自己就是一个互联网企业了。

孩子王的牛奶尿布等品牌属于左下角，童车等品牌基本属于右上角品类，孩子王在向左上角的品牌提升和右下角的渠道拆析做咨询服务的延展，从而应对了淘宝等零售系统的冲击。

作者：关苏哲，新关点创始人，中欧MBA，伟事达总裁教练，上海交大客座教授，创美药业独立董事。

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