沃达丰的海外发展战略

6060 | 2009.3 | 2009.3国际市场沃达丰的海外发展历史1999年，沃达丰以560亿美元的价格收购了美国航空通讯公司，并成功进入美国市场. 2000年，它斥资2000亿美元收购了德国的曼内斯曼公司（Mannesmann Company），因此在德国拥有很大的市场份额. 2001年，它与中国移动香港公司达成协议，完成了对Swisscom Mobile 25％股权的收购. 部分收购了爱尔兰的Eircell和Eircom的股份；从AM获得了英国电信17.8％的股权，从而使该公司的股权增至91.6％. 2002年，它收购了日本第三大手机运营商J-Phone. 同年，它收购了Vizzavi 50％的股份. 同时，它与芬兰主要的移动运营商Oy Radiolinja Ab和科威特的主要移动运营商MTC签署了合作协议. 自2003年以来，通过一系列合作协议，其业务已进入奥地利，克罗地亚，斯洛文尼亚，冰岛，立陶宛，罗马尼亚等国家. 2007年5月，以109亿美元的价格完成了对印度第四大移动运营商和记埃萨（Hutchison Essar）67％股权的收购.

此外，沃达丰首席执行官Alan Sarin预测，沃达丰将在非洲和亚洲进行更多收购. 2008年4月，沃达丰（Vodafone）希望购买南非最大的移动通信公司MTN Group的海外运营部门的股票. 交易价值将高达数十亿美元. 未来，沃达丰将继续其海外收购过程，特别是在新兴市场的发展中. 因为对于沃达丰而言，海外业务的良好发展是其不断发展的主要动力. 沃达丰海外发展战略部署◇战略定位1987年，沃达丰已经拥有当时世界上最大的移动网络，其最初的战略定位是大力发展国际长途移动技术. 时至今日，公司的发展仍遵循原始的业务计划，并正在积极地走向国际化. ◇资源储备企业在海外发展时，资本储备变得非常重要. 并购通常需要大量的资本投资和良好的资本链. 当企业无法用自己的流动资金解决它时，它需要发行更多股票或通过借入和引入战略投资来补充股票. 因此，多元化的融资渠道是海外发展的主要资源储备. 由于海外发展主要通过一系列并购来完成，因此沃达丰特别关注其融资渠道，其资本运营能力主要体现在股票收购技巧上. 在2001年欧洲六大电信运营商中，沃达丰是唯一一家外债不超过100亿美元且始终保持A级信用评级的公司.

当法国电信和德国电信等竞争对手通过合并时，沃达丰使用股票而不是进行收购，从而大大降低了收购成本. 此外，沃达丰通过增加在当地合资企业中的股份，已成为当地领先的运营商. 在并购中，沃达丰还继续剥离非核心资产，以优化其核心业务并促进统一管理. 通过出售非核心资产以换取，达到了以换股票的目的. 当沃达丰与德国的曼内斯曼（Mannesmann）合并时，其收购团队经过了三个半月的谈判，才完成了历史上最大的电信行业合并. 收购后，沃达丰派遣了几名高级管理人员参加了被收购公司的运营和管理. 该战略的实施是通过各种人才来实现的，尤其是海外发展战略的实施，这往往需要许多和经验丰富的人才. 这些人员在财务，并购，运营等方面的素质和经验直接影响公司战略的成功. 沃达丰除了拥有优秀的海外开发团队外，还拥有的培训机制，可以在各个方面培训人才，以确保有效实施其海外发展战略. 1999年，贝尔实验室与沃达丰达成协议沃达丰并购曼内斯曼，共同开发新的无线网络业务. 同年，后者收购了美国航空通信公司. 沃达丰已与诺基亚，爱立信和华为等设备制造商积极建立战略伙伴关系，并与世界各国政府积极发展良好的交流与交流，以与它们建立融洽的关系.

沃达丰的海外发展战略是世界一流的移动运营商. 对于提供全球服务的移动运营商而言，海外市场是沃达丰成为全球电信行业领导者的基础. 当国内市场成为其发展的瓶颈时，沃达丰通过收购价值链中的重要环节或海外市场的运营公司来积极进攻海外市场，然后成功地整合其组织和流程，以不断增强自身的市场竞争力和竞争力. 关键价值资源的控制最终成为世界作家/张晓勇，张薇，2009.3 | 61国际市场国际市场2003.03 | 61◇并购战略选择沃达丰将并购作为其海外发展的主要战略. 如果无法直接收购，则首先收购中国主要公司的市场部分股权，然后增加股权，直至其处于控制地位. 运营商的业务运营需要大量的通信基础架构，并且其客户群相对稳定. 如果他们自己建立网络并发展客户，那将是非常困难的，而且不值得花钱. 因此，运营商向海外扩张的主要方式是先收购，然后利用其基础设施进行运营. 沃达丰在进行收购和合并时有一定的条件选择合并和收购目标: （1）仔细选择收购目标. 针对该市场的前三名运营商，因为并购对象的市场地位和良好的表现可以确保沃达丰迅速进入市场而无需承担太大的风险.

（2）逢低买入，以降低并购成本. 在2001年最困难的欧洲电信行业中，沃达丰先后收购了许多欧洲电信运营公司，并从英国，瑞典，德国，荷兰，葡萄牙和其他国家获得了3G许可证. （3）化优势. 沃达丰的海外发展基本上是在移动业务领域，以实现并购方的快速整合，而运营可以提高其核心竞争力. ◇实施海外并购后的控制权沃达丰收购德国曼内斯曼公司后，其总部将设在英国伯克郡的纽伯里和德国的杜塞尔多夫. 合并和收购后，原始公司品牌将保留大约1年，然后逐渐用Vodafone品牌取代. 沃达丰的海外发展采用全球采购模式. 所有海外运营商均通过全球采购获得终端和网络设备. 成功实施初始战略后，企业应控制整个战略的实施，通过组织结构变化加强对海外并购的管理；整合企业文化和经营理念；做好分配海外公司和母公司权利的工作；建立监督制度，加强对海外公司的监督；整合供应链和销售渠道以形成规模效应；整合各种品牌以形成协同效应. 这些控制措施对于保障策略的后续实施和成功具有决定性作用. ◇扩大海外并购战略计划1999年，沃达丰收购了美国航空通信公司.

由于后者在欧洲大陆上占有很大的市场份额，合并后成立的沃达丰空中通讯公司自然地进入了欧洲大陆市场. 沃达丰还通过交叉控股和合作从英国，瑞典，德国，荷兰，葡萄牙和其他国家获得了3G牌照. 该策略的部署不仅是为了短期利益，而且是为了长期布局，从而为后续开发奠定了基础. 海扩展到81个国家和地区. 通过使用本地Vodafone网络，它可以节省大约80％的漫游通话费用. 国际漫游的大幅度降低吸引了更多的高端用户. 其次，在海外市场的多点投资分散了沃达丰的经营风险，将鸡蛋放在多个篮子里，有效地降低了其非系统性风险.

面对某些市场的疲软，衰退的影响可以被其他市场的发展所抵消. 例如，在2007年，新兴市场（亚洲和非洲）的发展弥补了欧洲市场的疲软，使沃达丰更快地摆脱了经济衰退的阴霾. 第三，全球化扩大了沃达丰. 这种规模效应大大降低了其采购成本. 通过全球终端和设备采购，沃达丰可以提供更具竞争力的服务并获得更高的利润. 第四，海外发展带来的品牌效应和统一的品牌形象大大提高了沃达丰的品牌价值. 沃达丰海外发展中的问题尽管资本运营为沃达丰带来了巨大的商机，但它也面临着许多问题. 例如: 本地化，业务创新，组织结构和企业文化整合. 由于多品牌战略是从一开始就实施的沃达丰并购曼内斯曼，因此推广该品牌所需的投资很大，从而增加了成本并影响了运营效率. 此外，海外发展业务战略也存在一些问题. ARPU的下降已经证明了沃达丰业务增长疲软. 例如，2003年，其德国和日本的ARPU分别下降了1％和7％. 2001年，沃达丰收购了日本移动运营商J-Phone，专注于其3G发展空间和更高的利润. 但是几年后，J-Phone发展不佳，销售和利润双双下滑，用户流失了.

尽管沃达丰已充分利用其全球购买力，但其3G手机在设计和性能上仍落后于日本运营商. 2005年，沃达丰遭受了280亿美元的巨额亏损，在欧洲公司中损失最大，动摇了投资者的信心，并要求将其分拆. 针对海内使用沃达丰品牌-One Vodafone，从而降低品牌推广成本，提高市场知名度，实现有效的资产整合并压缩过长的战线. （作者: 杭州师范大学教育科学学院，南京邮电大学）

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