沃达丰收购曼内斯曼_沃达丰并购曼内斯曼_资产收购和股权并购

因为突然之间沃达丰并购曼内斯曼，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都认为无法抗拒恶意并购，于是高盛作为了人们的合作伙伴。2004年李俊到上海、广州的网络安全公司求职，但都因高的缘由遭拒，于是他起初抱着报复社会或者挣钱的目的编写病毒了。9月26日，幕婕塔公司遭网民爆料，在经济部商业司的工商登记地址是一间「贡玄药局」；另外，被加码爆料该公司的林姓负责人，前后大约开过三家公司，第一家博克莱歇业，第二家葳鸿地址也已换其它公司，现在幕婕塔则是第三间。

在私人移动电话业务方面， 曼内斯曼公司扮演了 开拓者的角色， 设置了欧洲第一个私人网络。通过与的其它公司合作， 曼内斯曼公司正在拼命地让自己变成在美国移动电话及固定电话生产具备重大影响作用的公司 。收购原因 并购的缘由在于沃达丰在美国本土的直接竞争对手奥兰奇公司被曼内斯曼公司收购。 沃达丰是美国近年涌现出来的移动通信领域的明星， 沃达丰曾以1000亿马克的报价收购了美国移动通信公司艾尔塔奇， 又与贝尔和其它三个伙伴签署合作合同， 一举跻身中国行业下的老大。 它在世界上25个国家都占有份额， 唯独在美国内地较弱， 曼内斯曼并购奥兰齐并且沃达丰担心其进军美国台湾的战略受挫， 因而强调并购曼内斯曼。 而曼内斯曼去年收购奥兰奇， 目的也在于竖起一块挡箭牌， 抵御外来可能的收购。 根据美国的反垄断法律要求， 不容许一家企业垄断一国的移动通信业务， 因此雨后春笋般地盛行的移动电话公司相继到美国寻求合作伙伴， 以缩小规模， 在快速演进的行业下占一席之地。并购过程（一） 善意收购遭拒绝1999年11月， 沃达丰提出以每股203欧元的价钱出售曼内斯曼的股票。

但曼内斯曼认为“曼内斯曼独立演进更好， 与沃达丰合并根本没有好处”， 拒绝了 沃达丰的合并提议。由于欧洲企业文化的特征， 在此之前， 来自国外的并购企图无一成功。 因此在日本， 上到总统下至曼内斯曼的职员， 都拒绝本国第二大公司被外国公司收购， 也没有任何一家德国银行愿意出任沃达丰的会计专员团。并购过程（二） 再次遭拒1999年11月19日， 沃达丰再次提高股价， 宣布以每股232欧元的报价， 即53.7股沃达丰股票购买1股曼内斯曼的股票。 这一合计达1850亿美元的特大兼并计划受到了 德国的极力反对。 此时收购真正步入敌意收购阶段。 曼内斯曼认为， 沃达丰要并购它， 有很多能力跟法律下的障碍。在能力下， 曼内斯曼认为“我们在曩昔的许多年，股价上涨了这些沃达丰并购曼内斯曼， 我们的管理层可以帮股东创造更多的财富” 。在法律下， 根据美国要求， 如果出售顺利， 则Orange需要与曼内斯曼分离， 而曼内斯曼称： 必须应有支配协议， Orange才能剥离出去，要执行支配协议， 沃达丰至少应该75%股权股东的支持， 而且应为少数股权股东提供高达600亿欧元的。

曼内斯曼强有力的反收购战略得到了 部分股东的支持。沃达丰则坚持觉得， 沃达丰与曼内斯曼原来是战略合作伙伴， 有10年的合作历史， 两家是美国最强的移动通信平台， 合作在一起， 能够在今后高速发展的电讯行业下拥有更大的演进。并购过程敌意收购对于第二次收购遭拒， 沃达丰表示会直接向曼内斯曼的股东提出转让建议。11月20日—12月13日， 沃达丰进行了第一次路演， 以获得曼内斯曼股东的支持。 他们对沃达丰提出的“顺应行业规律，取得最大价值” 的逻辑持支持态度。 在法国、 美国跟日本台湾，沃达丰得到了曼内斯曼股东们的广泛支持。而曼内斯曼采取了 相应反并购举措， 即引入法国电信Vivendi， 充当“白衣骑士” 。2000年1月14日， 曼内斯曼进一步反击， 发布反并购说明书。1月17日—2月4日， 沃达丰进行了 第二次路演。 这次路演得到法国、 美国跟日本台湾或者法国投资者的支持。 正当沃达丰要出售曼内斯曼时， 法国电信商Vivendi入股曼内斯曼， 充当了 白衣骑士的角色。针对曼内斯曼引进的“白衣骑士” ， 沃达丰也逐一攻破，并与Vivendi签订意向书。

并购结果结果合并后的公司股市价值超过7000亿马克，移动电话用户达4200万户， 遍布世界上数十个国家， 成为世界上仅次于差旦微软、 通用电气和西斯科的第四大电信企业。2000年2月， 合并落下帷幕， 沃达丰以1850亿美元收购曼内斯曼， 双方在新公司中的持股比率分别为50． 5％和49． 5％， 成为仅次于美国并购时代华纳的国内第二大收购交易。1999年12月， 欧盟有条件批准了本次收购， 为规避垄断， 沃达丰必须拆分曼内斯曼的子公司Orange， 同时沃达丰也需要使其它竞争对手使用沃达丰及曼内斯曼的联通网络。并购失败并购后的沃达丰在品类整合方面， 从2001年开始， 为了在中国行业下确立起品牌形象， 沃达丰陆续给其控股公司冠以“沃达丰” 的品牌，并投入巨资发动中国广告攻势。在业务融合方面， 一方面设法提高其在盈利情况较多公司的控股， 另一方面剥离一些非核心业务， 并借助收购控股为其带来高达130亿美元的。沃达丰在2001年继续推进“强强联合” 的收购思路： 以17． 7亿欧元收购加拿大第二大移动电话运营商hirtell7． 8％的股份； 出价30亿英镑，使其在中国电信的总量从25％提升到45％， 在中国第三大移动电话运营商J-Phone中的总量从26％上升到46％； 还追加了 几个地区联通运营商的控股， 包括Swisscom公司25％的股份、 巴西Iusacell公司34． 5％的控股、 及筹资购买爱尔兰的Eircell公司。

整合并购过程探讨 针对沃达丰的竞购， 曼内斯曼设置反并购条款， 例如： 多数条款 、 限制大股东表决权条款等。沃达丰提高收购价格， 却仍未果。沃达丰开始谋求直接拉拢曼内斯曼的股东。第二阶段第三阶段 沃达丰开始接触曼内斯曼只要投资者， 并且重新提升收购价格， 开始敌意收购。沃达丰提出顺应股东需求的条件， 获得股东们的广泛支持。针对沃达丰的敌意收购， 曼内斯曼制定饭并购举措， 寻找白衣骑士Vivendi。沃达丰击破其反并购计划， 与白衣骑士签订意向书 第一阶段沃达丰进行的是善意的横向并购， 但是因为日本有一种根深蒂固的民族自豪感， 有一种德国式的傲慢， 合并提议在受到抵制。第一阶段反收购成功因素探讨曼内斯曼不同于其他欧洲大企业， 背后没有大银行的撑腰， 其股东多为私人股东， 而且有60％为外国股东。 对股东来说， 重要的不在于收购是“恶意” 还是“友好” ； 更不在于企业姓“德” 还是姓“英” ， 而在于股票可带给多少红利。

2016年12月16日，21世纪福斯与英国天空公司达成收购合同，21世纪福斯以117亿英镑（约148亿美元）收购天空公司余下的61%股权，而天空的股东就可获得每股10.75英镑的收益，整个收购行动涉及数额达185亿英镑。此后，孟亮参与了几乎所有摩根大通在收购领域的重大交易，例如为中国电信82亿美元收购十省固话网络电信公司担任其独立董事会经理，及为英国超市集团Tesco2.6亿美元收购顶新乐购半数股权提供顾问等，也包含备受关注的凯雷收购徐工案。2002年7月12日，中华汽车董事局认为禹铭透过时亚出售建议不符合股东的最佳利益，奉劝股东暂不实行任何行动，并提出该公司大股东（颜氏家属及其它关连人士）所持有约42.45%的控股，将不会接受此收购建议。

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