制定绩效目标的基本原则

绩效计划的内容

制定绩效计划是一项高度技术性的任务. 绩效计划内容的完整性，系统性，科学性和可操作性将对整个绩效管理系统产生非常重要的影响. 本节将全面介绍绩效计划的核心内容，例如绩效目标，绩效指标，绩效标准和行动计划.

首先，绩效目标

绩效目标是绩效计划的关键内容. 绩效目标通过组织战略的分解和完善，将抽象战略转变为切实可行的行动，这是制定绩效指标，绩效标准和行动计划的起点和基础.

（1）绩效目标的内涵

在绩效管理系统中，绩效目标是指管理层和下属在任务和核心价值观的指导下分解和完善愿景和战略，具体体现在绩效主体需要完成的各项任务中. 性能周期. 工作. 要了解绩效目标的含义，我们需要注意以下内容.

（1）绩效目标的来源. 绩效目标主要来自以下两个方面: ①通过战略的分解和完善，形成了组织的绩效目标，部门绩效目标和个人绩效目标； ②工作职责，即该职位需要对组织做出什么样的贡献或输出.

（2）对绩效目标的理解有所不同. 不同的绩效管理工具对绩效目标的理解存在很大差异: ①在目标管理中，绩效目标通常以“绩效指标加绩效标准”的形式表示； ②在关键绩效指标中，没有明确提到绩效目标的概念，不同层次的绩效计划是通过指标分解建立相互关系的； ③平衡计分卡倡导绩效目标和绩效指标的分离，绩效目标的具体绩效是一个动词短语，如“增加集团客户总数”和“发展和维持战略伙伴关系”等. 在不同级别的绩效计划中，存在一个在绩效目标之间具有因果关系的逻辑系统，并且通过接受和分解绩效目标来建立关系. 为了有效地区分绩效目标，绩效指标和绩效标准，本书使用了第三种理解.

（2）绩效目标的类型

在管理实践中，更常见的绩效目标分类方法是根据绩效的不同级别将绩效目标分为组织绩效目标，部门绩效目标和个人绩效目标. 此外，还有以下常见的分类方法.

首先，根据绩效周期的长短，绩效目标可以分为短期目标，中期目标和长期目标. 短期目标通常是在几天，几周或几个月内完成的绩效目标；中期目标是指在半年或一年甚至两年内完成的绩效目标；而长期目标是指可能的2到3年，甚至更长，或者是指需要分为几个关键阶段的绩效目标.

第二，根据绩效目标的来源，绩效目标可以分为战略绩效目标和总体绩效目标. 战略绩效目标来自组织战略目标的分解，强调刺激组织中所有人的创造力，鼓励每个人为此采用新的思维，新的方法或新的思想，以实现企业的战略目标. 组织，他们一起工作，合作和共同努力. 总体绩效目标是根据组织系统内特定职责的要求得出的，指的是维持组织正常运行所必须执行的日常任务.

此外，在基于平衡记分卡的绩效管理实践中，我们还可以根据绩效目标协同的不同方式对它们进行分类: 根据纵向协作的要求，绩效目标可以分为承诺目标，分解目标和独立目标. 有目标根据横向协作的要求，绩效目标可以分为共享目标，共享目标和唯一目标.

（3）制定绩效目标

制定绩效计划的最重要部分是设定绩效目标. 在制定绩效目标的过程中，管理人员需要特别注意以下几个方面.

1. 设定绩效目标的基本步骤

设置绩效目标的过程通常包括以下步骤.

首先，成立战略计划小组，由高级领导参与，以制定和描述组织的愿景. 在高层领导之间达成共识后，确定组织的战略目标. 对于一个成熟的组织，它是基于组织的远见和战略，结合组织的年度工作计划，来制定组织的绩效目标.

第二，每个高级领导和部门负责人组成一个团队，提出每个部门的目标，然后根据部门目标和部门工作计划制定部门绩效目标. 在制定部门绩效目标时，管理者需要注意部门绩效目标和组织绩效目标的纵向协调，以及不同部门之间的横向协调.

第三，部门经理和员工就部门目标的划分和实现进行充分沟通，以形成每个人的绩效目标. 在此过程中，上级需要协调和协调每个人的工作，以确保实现部门的目标. 同时，也有必要避免像传统的目标设定那样自上而下的表述. 确保每个员工都有完整的声音，并鼓励下属积极参与绩效目标的制定. 通过确保基层员工的绩效目标，部门的绩效目标和组织目标之间的协同作用和一致性，组织可以实现为每个员工的日常活动组织组织策略的目标.

2. 绩效目标设定的基本原则

在绩效管理的实践中，绩效目标的制定通常应遵循SMART原则，其具体含义如下.

（1）绩效目标应明确明确. “ S”（特定）表示绩效目标应尽可能详细和特定. 组织绩效目标和部门绩效目标必须详细且针对每个人的绩效目标，即必须针对特定职位和人员实施，或者可以与特定个人相对应. 每个人的情况都不同，例如不同的职位，权力和职责，资源条件和经验能力，因此绩效目标应清楚，具体地反映每个员工的具体工作. 只有尽可能清楚，具体地表达这些要求，组织才能更好地激励员工实现这一目标，并指导员工充分实现管理人员对其绩效的期望.

（2）绩效目标应该是可衡量的. “ M”（可衡量）表示目标必须能够准确地测量并具有可比的标准. 设定绩效目标是激发每个人的潜力，并共同努力实现组织目标. 因此，目标必须是可衡量的，以便为人们的行为提供及时有效的反馈，并在绩效评估过程中加以量化. 绩效目标的可衡量特征与绩效评估指标和绩效标准的可衡量特征密切相关. 这三个因素的可测量特征决定了绩效管理中绩效评估和反馈的可能性. 例如，客户经理的绩效目标是“提高客户满意度”，衡量该目标的绩效指标之一是“客户投诉率”，绩效标准是“ 5％”. 应该指出的是，可测量性不一定必须是绝对定量的. 在这一点上，本书将对评估指标的特征作进一步的阐述.

（3）绩效目标应该是可以实现的. “ A”（可实现）表示可以通过努力来实现目标. 在设定目标时，为了充分发挥员工的积极性和主动性，组织通常选择比当前水平略高的目标，强调“反弹，实现目标”. 目标过高将使员工失去信心和动力，而目标过低将使员工无法发挥应有的水平. 实际的方法是在两者之间找到最佳平衡，即员工通过辛勤工作可以实现的可行绩效目标. 因此，在制定绩效目标的过程中，管理人员和下属需要充分沟通，共同制定具有挑战性和可行性的绩效目标.

（4）绩效目标应与战略相关. “ R”（相关）表示绩效目标系统应与组织的战略目标相关，个人绩效目标应与组织的绩效目标和部门绩效目标相关. 与战略相关的原则要求经理在制定绩效目标时必须对组织战略有一个清晰明确的定义. 同时，在分解和接受的过程中，他们必须避免错误的推理，并创建不会对组织战略有贡献甚至适得其反的绩效目标.

（5）绩效目标也应有时间限制. “ T”（基于时间）是指完成目标所需的时间限制. 这个时间限制实际上是达到目标的方式的指南. 它要求管理人员根据工作任务的权重和事项的优先级确定完成绩效目标的截止日期，并确定项目进度表，然后相应地执行绩效目标. 有效的监视，以便在出现问题时可以及时对下属进行绩效指导. 无论是整个绩效计划的总体目标还是分阶段的子目标，都应受时间限制.

3. 绩效目标设定要点

在制定绩效目标的过程中，管理人员需要把握以下要点，以确保绩效目标的科学性和可操作性.

（1）进行充分的性能交流. 在制定绩效目标的过程中，管理人员和下属需要进行充分，平等和全面的沟通. 充分的沟通要求着重于确保下属的参与，确保下属有机会参与制定绩效目标的过程，提高下属对绩效目标的承诺和工作参与程度，从而增加实现目标的可能性. 在管理实践中战略目标的制定过程，许多组织在绩效目标设定过程中采用传统的目标设定过程，即缺乏足够的沟通，并采用上级将任务分配给下属的方式. 然后将策略和目标分解为组织的各个级别. 最高领导层的目标通常是热情洋溢的声明，经常使用通用的描述性语言，并且在接收信息时战略目标的制定过程，以下每个级别都必须不可避免地增加自己的理解. 经过几层过滤后，一线人员通常会做与策略无关的事情，甚至朝相反的方向前进. 传统的目标设定过程如图所示.

（2）确保动态调整绩效目标. 绩效目标的建立通常遵循“先建立然后完善”的原则. 绩效目标的建立必须基于对SMART原则的严格遵守，首先要确定关键的绩效目标，同时又要避免将绩效目标与日常工作计划相提并论. 如果绩效目标太少，则意味着可能会忽略一些重要的目标. 如果目标太多，可能会导致工作复杂，无法集中精力或工作职责重叠和重叠. 建立绩效目标后，管理人员必须继续与下属沟通，以修改和改进已设定的绩效目标.

绩效目标是根据每个绩效周期的当前状态确定的，实际情况是不断变化的. 因此，管理人员应注意及时，动态地调整目标. 尤其是在设定阶段性目标的情况下，这种调整应该更加频繁. 如果下属很容易达到上一阶段的目标，则经理应分析是否存在特殊原因，并通过目标的调整来适应情况的变化. 如果目标显然无法实现，则经理还应在分析原因后进行适当的调整.

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